现代企业管理启示第7期分析报告.docVIP

现代企业管理启示 第5期 目录 三一重工如何成为造富机器 2 联想中国区陈旭东——分食苹果市场 3 泸州老窖——白酒“航天”行 4 什么是契约化管理任务 5 如何激活僵尸员工 6 为何不要过度赏识团队成员 7 如何建立高效培训体系 7 传统企业开展电子商务有捷径 8 农业龙头要谨防“强盗”来袭 10 员工培训与指导的五个阶段 11 “涨薪时代” 企业如何做好薪酬管理 12 当个好领导，合理分工是关键 14 “三管齐下”有效提高员工工作效率 15 老板，永远不要“无理取闹” 16 三一重工如何成为造富机器 　　“红股模式” 　　纵览三一重工市值剧增的过程，一个颇为值得关注的现象就是：公司市值规模的增长，与其股份流通规模的扩张之间，总是保持着某种微妙的平衡，从而使得公司股价与市盈率维系在一个对投资者具吸引力的合理位置。 　　对于像三一重工这样业绩高速成长的公司而言，一个重要的管理手段，就是在每年公司分红时向全体股东赠送红股以取代现金分红：红股的分配一方面可以大大减少公司为分红而支付的现金，降低公司经营的负债比率；另一方面因股份规模扩大而下跌的股价，在公司业绩高速增长的支撑下，很快会回升至符合市场预期的合理价位。 　　实际上在上市后的2004年，三一重工就以资本公积金10股转增10股的送股模式，将公司股份规模扩大到了4.8亿股。 　　但在股权分置结构限制下，这一“红股模式”面临着难以逾越的障碍：由于大股东股权无法流通，因此虽然获得同等比例配股，但却无法分享相应股权下的流通收益——这意味着流通股东获得了丰厚收益的同时，大股东却只收到了一张遥遥无期的兑换支票。 　　在这一制度约束下，上市企业控股股东要么以高额现金分红获取收益；要么干脆不分红，再以关联交易等方式将公司利润甚至资产转移。而这两者都将令上市公司未来的持续竞争力受到极大损害。 　　正是这一现实的利益考量，使得身为民营企业的三一重工，却在为国企“量身订做”的股权分置改革中，不惜付出巨大代价来换取“全流通第一股”的桂冠。 　　在打通了“全流通”的制度阻碍之后，上市公司的“送股扩张”模式终于得以畅通无阻：股权分置改革完成后的2006年底，公司再度以10送10的模式将流通股份扩张到9.6亿股。 　　此时净资产50亿元的三一重工，按2007年的股价高位70元计算，公司市值已达670亿元之巨。 　　此后三年时间里，三一重工再度以分红配股、定向增发等模式，将股份规模扩张至24亿股；2010年9月底，公司再度以10送11的比例大手笔配送红股，将流通股份规模一举推至50亿股，公司市值随即突破千亿元大关。 　　而在2011年中报中，公司又以10送5的方案，将股份规模推至76亿股。而公司董事长梁稳根更在此前表示，公司的年度目标之一，是让三一重工市值达到2000亿元。 　　对此有投资者调侃道，只要年底再来一次“10送5”或者“10送10”，“区区2000亿不在话下”。 　　但是对于作为上市公司的三一重工而言，“区区2000亿”却远非推出一个送股方案那么简单，而是需要实实在在的经营业绩来做支撑。 　　在这一点上，三一重工过去数年表现不俗：在流通股规模增加了30多倍的同时，三一重工的市盈率却长期维持在30倍以下，2010年和2011年上半年市盈率区间分别为8-20倍和11-15倍。 　　市盈率的稳定，意味着公司在大手笔分红带来流通股规模增加的同时，公司的销售收入与净利润也在以相近的比率高速增长。正是这一真实的利润增长，将三一重工的分红模式与市场上某些通过股票的拆分合并以达到“圈钱”目的的市场操纵手法区分开来。 　　分批注入资产 　　过去10年中，三一重工以混凝土机械业务起步，在积聚资本和核心竞争力的同时，逐步拉长战线，时至今日，已经发展成为集混凝土、挖掘、起重机械业务于一体的综合业务制造商。 　　而这一相关多元化战略，在上市后的证券市场中，被演绎为数次大规模的资产和业务注入，在为控股股东带来丰厚收益的同时，也为上市公司业绩的高速增长带来了强大的后续动力。 　　据中投证券的研究报告显示，在2003年公司上市之际，正是三一重工营业收入增速高达104%的第一个增长高峰期，而在上市两年后，由于市场竞争加剧与房地产调控的影响，营业收入增长率急剧下降至2005年的-4.47%。 　　在股权分置改革完成后，上市公司的履带式起重机等新产品陆续上市，将公司业绩增长带入了另一个营业收入增速高达80%的增长高峰，而公司于2007年注入的旋挖钻机等业务，亦缓解了单一业务业绩下滑的过程，令公司直至2009年依然保持着20%的收入增长率。 而到了2010年，公司再度大规模注入挖掘机、汽车起重机等新业务，将上市公司业绩再度推至近80%的营收增长高峰，并在2011年上半年保持着同样的增速。联想中国区陈旭东分食苹果市场在个人电脑领域，联