组织行为学三个兄弟的故事乳业公司案例详解.pptVIP

* Team 3/ * * * * 三个兄弟的故事 “晨晨乳业”之——案例分析 目录 事件回顾 矛盾聚焦 组织管理问题 矛盾解决关键 三个兄弟的故事 晨晨乳业的问题 事件回顾 案例梗概 作为晨晨乳业的CEO王永强在经历企业高速发展后，遇到了瓶颈。近年来集团的利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。除了数字以外，王永强还经常听见来自员工的风言风语。属下的三个事业部好像三个难管的孩子：事业部之间有矛盾，又各自为战，相互争闹。事业部和总部也有矛盾，冲突不断，事业部不服从总部，总部无法正常的统筹事业部，谁也不服谁。造成事业部的员工不满意，总部的员工也不满意。 三个兄弟的故事 晨晨乳业的问题 矛盾聚焦 案例矛盾聚焦 总部 （如采购、人事、财务等） 成人 奶粉 婴儿 奶粉 营养 米粉 资源 三个事业部为了争夺资源，互相之间存在竞争，存在矛盾 由于职能重复，三个事业部与总部之间存在矛盾 “三个分家的兄弟，劲儿没往一个方向使！” 三个兄弟的故事 晨晨乳业的问题 组织管理问题 适度多元化选择 结论：公司的管理出现了问题 多 元 化 风 险 0 结果负相关程度 管理风险 业绩风险 经营风险=管理风险+业绩风险 适度多元化 组织管理问题 三个兄弟的故事 晨晨乳业的问题 事业制结构的欠缺 资源的配置不平衡，总部没有适应事业部 出现头重脚轻 没有好的战略规划 所谓“中国的雀巢”其 实是一个很宽泛、 很含糊的目标 职能战略混乱 无绩效考核、权限不清 事业部内部及总部与事业部沟通不足、缺乏人力资源规划 没有良好的文化与制度 虽然有良好的织架构， 但公司制度不健全。 出现严重的系统障碍 没有良好的文化与制度 制度缺失 为什么婴幼儿奶粉事业部拒收集团采购部买来的乳清粉？（答：不合格）不合格则赔，为什么会弄到CEO那里去裁决？（答：因为各部门之间没有互相索赔的“市场链”制度，也没有“内部法院”）问到这里，问题的解决本可以告一段落了，说明公司制度不健全。但结合本案例，还有另外一种可能，所以需要换个角度继续追问——乳清粉为什么不合格？（答：因为婴幼儿奶粉事业部新进了一台质量检测仪，设置了新的质量门槛）设置新的质量门槛为什么不提前向采购部打招呼，而要等采购行动完成后才告知？（答：因为对集团采购部的价格不满，想自己采购）……于是，本该“唇齿相依”的兄弟变成了“势不两立”的仇人！类似情形在糖的采购上也发生过。由此可见，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸 没有好的战略规划 所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。 事业制结构的欠缺 从晨晨乳业的现有规模看，总部200人这个“头”显然超重了，关键是这个偏重的“头”并没有发挥出正常的作用，无怪乎下面的“腿”开始抗议有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，出现了内部流程上的“强买强卖”现象。 另一方面，该集中的没集中上来，以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法（成熟的、利薄的成人奶粉事业部少做点广告，成长的、利厚的婴幼儿奶粉事业部多做点广告）未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？挣钱的事全由事业部承担，花钱的事全由总部出面，这合理吗？ 案例中集团采购部和婴幼儿奶粉事业部关于乳清粉问题的矛盾，从根本上讲是考核机制导致的。当总部只对事业部考核利润率的时候，事业部毫无疑问就会不计代价地降低成本，包括忽视产品质量和放弃与供应商长期的合作关系。 领导方面 缺乏科学有效的 管理机制，所有部门大事小事上大家都找CEO。事业部插手部门的事 。 在总部收权的过程，受到事业部的抵制，导致事业部积极性下降以及部分关键岗位人员流失，从而对业务造成较大负面影响。 无绩效考核 权限不清 缺乏人力资