震旦集团总部职能中心治理模式详解.ppt

I. 震旦集团总部职能中心治理模式报告 2002年4月 集团治理模式有利于震旦集团的成长。 集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分析的基础上，它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提。 通过对震旦业务特性和未来发展的了解，我们对震旦集团治理模式的设计将基于以下几个前提。 外部环境的分析包括决策规模和风险、行业态势、市场和地理环境。 内部环境的分析包括事业体管理团队的成熟度、经营绩效、组织结构和协力范围。 在集团的战略引导下，各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略。 为使震旦成功转型为行销型企业，有数项关键能力必须建立。 集团职能中心在可能创造的综效上，近程必须建立相应的能力以及明确可扮演的角色。 集团职能中心在可能创造的综效上，远程可以考虑建立的能力以及扮演的角色。 集团职能中心的未来治理模式应在关键能力上提供服务以创造综效，并以少干预为原则。 总而言之，根据策略角色的分析，集团职能中心未来可在六项层面提供其价值。 基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。 基于集团职能中心的价值定位和治理模式，项目组制订了以下组织设计原则。 董事会的角色和责任应与高阶管理团队既有补充，又有区别。管理团队的形成有助未来集团的成长，共通价值观的形成（高级管理团队组成由震旦董事会决定）。 洞察周围环境可能会影响集团的主要变化 对管理团队有关集团今后的想法提出质疑并鼓励适宜的变革 制定集团使命、理念和长期战略目标 评审和批准战略和预算计划 监督集团财务运作和状况，以保护股东的投资 确认和监控对集团具有重大风险的活动 建立和批准集团和事业体高级管理人员的绩效目标和评估其表现 评估集团理念和价值的一致性并保护股东利益 批准集团和事业体高层管理人员的换届和发展计划 管理董事的选择和评估过程；根据能力所需调整董事会结构 评估集团和事业体管理和组织的表现 长远而言，集团可考虑形成执行委员会，增加对共通管理议题的共识，提高高层管理团队的经营。执行委员会依据经营和绩效评估周期每季度召开会议。 建立跨事业体的市场销售工作团队需要相关部门和人员的紧密协作，贯彻经验传承和顾客资讯分享。 集团职能中心各功能组领导应定期召开会议，沟通讨论重大的共通性议题，共同制定重大的决策。 为了保证集团政策在公司上下得到贯彻执行，集团职能中心与事业体的职能保持双元体系（人力资源、财务、资讯、品牌市场、企业关系/总务和法务）。 人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求 人力资源职能的目标、所需能力和组织特性需求 财务职能的愿景、所需能力和组织特性需求 资讯职能的目标、所需能力和组织特性需求 战略规划职能的愿景、所需能力和组织特性需求 品牌和市场职能的愿景、所需能力和组织特性需求 稽核职能的愿景、所需能力和组织特性需求 秘书职能的目标、所需能力和组织特性需求 企业关系职能的目标、所需能力和组织特性需求 企业关系职能的目标、所需能力和组织特性需求 人力资源组的组织结构和主要职能 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 人力资源组的工作细项和执行层面 财务组的组织结构和主要职能 财务组的工作细项和执行层面 财务组的工作细项和执行层面 财务组的工作细项和执行层面 财务组的工作细项和执行层面 财务组的工作细项和执行层面 资讯组的组织结构和主要职能 资讯组的工作细项和执行层面 资讯组的工作细项和执行层面 资讯组的工作细项和执行层面 资讯组的工作细项和执行层面 资讯组的工作细项和执行层面 战略规划组的组织结构和主要职能 战略规划组的工作细项和执行层面 战略规划组的工作细项和执行层面 品牌市场组的组织结构和主要职能 品牌市场组的工作细项和执行层面 品牌市场组的工作细项和执行层面 品牌市场组的工作细项和执行层面 品牌市场组的工作细项和执行层面 稽核组的组织结构和主要职能 稽核职能工作细项和执行层面 稽核职能工作细项和执行层面 稽核职能工作细项和执行层面 秘书组的组织结构和主要职能 企业关系组的组织结构和主要职能 企业关系组的工作细项和执行层面 企业关系组的工作细项和执行层面 企业关系组的工作细项和执行层面 企业关系组的工作细项和执行层面 企业关系组的工作细项和执行层面 企业关系组的工作细项和执行层面 人力资源组各岗位和工作细项的对应 人力资源组各岗位和工作细项的对应 人力资源组各岗位和工作细项的对应 人力资源组各岗位和工作细项的对应 人力资源组涉及的主要工作汇报关系 人力资源组涉及的主要工作汇报关系 财务组各岗位和工作细项的对应 财务组各岗位和工作细项的对应 财务组各岗位和工作细项的对应 财务组涉及的主