计划与物流教案详解.ppt

生 产 计 划 的 乱 象 小组讨论题： 生产型的工厂中，因为生产计划的不合理、多变、衔接不好和效率低下，在生产过程中常常出现许多乱象，请就此展开讨论，列举出最经常发生的问题，每组至少提出8种问题。 生 产 计 划 的 乱 象 停工待料不断 无休止地加班 穷于应付淡、旺季 前后工序不衔接 生产线严重不平衡 物料、半成品或成品积压过多 经常返工返修 生产计划徒具虚表，没有意义 生产过多或不足 生产计划变更过于频繁 常有“紧急订单”、“临时插单” 交货期经常延误 客户抱怨不断 多 变 的 环 境 多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 走向国际化多角化的企业经营趋势 多种少量订货式生产管理的时代 胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、制度化、电脑化 多种少量式生产特性与管理方式 加 强 产 销 配 合 建立产销管理制度，制定产销权责 制定紧急订单的处理原则 分析生产周程与区分部门权责 制造、生管、物控部门积极配合 生 产 计 划 的 实 施 步 骤 了解程序计划 掌握日程基准 产能与负荷分析 进行生产计划安排 了 解 程 序 计 划 加工工程之顺序 各工程之作业内容 在各工程中应使用之机械设备，尤其是必要之工模具等 各工程之标准时间 各工程所必需之作业人数及技能程度 继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求 材料之取法与材料之尺寸 次序号码与缓急顺序 其他必要的事项 掌握日程基准的基本时间 产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间 生产需要时间 制品基准日程表（例） 组合品基准日程表（例） 掌握日程基准的作用 明确整个流程如何衔接 简化整个流程，缩短时间，以争取订单 流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为： 业务部门接单的标准交货前置时间 生管作生产计划的依据 各段工作进度控制的指标 产 能 分 析 的 目 的 近期 确定生产能量之现况，作为生产安排及接单交货期之决定依据。 远期 A.预估市场需求，以对长期的产能需求预 做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购； B.对长期的人力需求作计划预测； C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。 作业／工时／产能分析图 产能分析与管理的实施 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量 充分运用产能负荷分析资料，且重视对策之提出及实施与检讨 改善产能的方法很多，随企业问题的不同而采取不同方式 在工厂实务运作中，调整余力需采取适当对策 平时为维持产能平衡，亦需采取适当措施 负荷分析的注意要点 人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求 设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求 产品负荷着重在于了解是否超过每一产品单产的瓶颈 产能负荷分析表 产能负荷管理方式概要表 讨论题：产能与负荷分析的对策 产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策： 1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策 产能负荷的对策 向其他工程请求设备、人力支援 延长加班，牺牲休息时间 不足加工量由委外加工弥补 利用临时工 必要时增购设备、增加人力 与业务部门协商将部分订单延迟或取消 产能负荷的对策 要求业务部门追加订单 将后续之订单提前 安排富余人力或设备支援其他工程 教育训练 安排调休，减少加班 必要时对设备进行评估、变卖、移转，裁减、辞退人员 练习题 产能负荷分析 按出货先后顺序排列 周生产计划表（例） 周生产计划表（例） 进度控制方法 现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 专案会议 电脑化 库存在哪里 ? 为什么有库存 ? 如何管理库存? 示意图 库存管理系统如何实现 ? 首先，它应该是一个动态的流程！ 降低库存的方法 零库存 协调运作 JIT、VMI、呆滞、积压、剩余等异常物资管理 安全、保有量 JIT模式 JIT：Just In Time 准时制，必须时间管理法 TPS系统中的核心方法，以订单需求拉动式的展开工作业务，目的是消除各种形式的过量生产和产品积压，杜绝浪费。 企业可以有条件的局部展开JIT。 VMI功用 VMI：Vendor Management Inventory 供应商存货管理，供应商临界管理。 客户不是下订单，而是与供应商共享信息，包括：库存量、上下限、使用量等。 开辟某些库容给供应商，让他们事先存储一定数量的产品，等生产车间需要时再按JIT的方式发送。目的是降低企