绩效培训20140521教案详解.ppt

长春华港机动车市场开发有限公司 绩效管理讨论 绩效反馈的方法介绍 要点 回顾绩效管理流程 绩效管理流程梳理 1 2 3 绩效管理系统流程图 绩效目标与计划 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈（改进、发展、计划） 活动：管理者就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效（根据实际工作表现评分） 时间：绩效期结束 绩效实施与辅导： 活动：观察、记录和总结员工实际工作情况；管理者与员工相互沟通；就日常工作中出现的问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效管理精妙 绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA(Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理))，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入绩效管理中都必须有自己的PDCA循环，同时要参与部门循环和公司循环。 田小川个人是个小循环、人力资源部是中循环、华港是个大循环 第一步：绩效计划1.主要依据是工作目标、工作职责和个人成长目标。 2. 是一个动态的、持续的过程（根据部门目标、岗位变动等因素进行调整） 。  绩效管理的环节 绩 效 计 划 的 目 标 举例：如销售部年度销售目标100万，那么在绩效期开始前部门经理的销售目标应定为100万；年中市场发生变化，销售情况良好，销售额有上升空间，部门年度销售额调整为110万，此时部门经理的销售目标调整为110万。 设定绩效目标的三个维度 目标或指标设置的SMRAT原则 原则 正确做法 错误做法 Specific 具体的 切中目标(服务客户0投诉) 适度细化(投诉率低于90%) 随情境变化(岗位变化随时调整) 抽象的(服务好客户) 未经细化(被投诉次数少) 复制其他情境的指标（延用原有指标） Measurable 可衡量的 数量化的(投诉率低于90%) 行为化的（服务中使用礼貌用语） 数据和信息具有可得性（主管平时记录、评价器的使用） 主观判断（做的好，做的不好） 非行为化描述（服务态度不好） 数据和信息无从获取（无记录） Attainable 可实现的 付出努力可以实现（月度检测100台车辆） 在适度的时限内可实现（国庆节放假7天，月度检测80台车辆） 过高或过低的目标 期间过长（年度检测10万台车辆） Realistic 现实的 可证明的（车辆检测收款情况） 可观察的 假设的（年度检测量要第一） 不可观察的 Releavent 相关的 与公司、部门及同事之间的目标是相关相关的（部门员工整体出勤率达到98%） 不相关的 偏离公司目标的（员工整体结婚率达到98%） Timebound 有时限的 使用时间单位关注效率（本季度4-6月） 不考虑时效性 模糊的时间概念（本阶段） 第二步 绩效实施与管理1.实质就是管理者和员工双方持续沟通的过程。 2.管理者要对员工的工作进行指导和监督。3.绩效实施与管理是绩效管理系统的灵魂和核心。 员工对绩效管理的期望与呼声 绩效管理者 考评制度内容 制定目标的方法 衡量的标准 努力与奖酬的关系 工作业绩 存在的问题 改进的方法 员工 绩效辅导方式： 工作中的辅导（经常性的指导和反馈） 直接面谈或电话沟通 定期提交报告或报表 辅导面谈内容： 1.询问员工解决方案 2.适当提供自己意见 3.具体传授解决方案 4.共同形成行动计划 如何记录员工的绩效（日常工作时间事件）：STAR关键事件法 Task 任务 Situation 情境 Action 行动 Result 结果 举例：作文中必须有的时间、地点、人物、事件 第三步 绩效考评（评分） 1.绩效考评是一个动态的、持续的过程。 2.其目的在于发现员工工作中的问题并加以改进（记录日常工作中出现的问题，给予有针对性的改进建议）。 3.用途：通过对考评结果的分析，寻找问题，并提供工作改进方案以供员工参考，帮助员工提高绩效。 绩效问题的诊断总结 第四步 绩效反馈(绩效面谈) 目的：通过绩效反馈，是下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时下属也可以提出在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级管理者的指导。 两个内容、两个层面： 内容：1.绩效考评结果的分析 2.绩效考评结果的应用 层面：1.组织层面—改进绩效计划 2.个人层面—制定针对个人的培训发展计划 建设性的反馈方法之一： “汉堡原则” 1.先表扬特定的成就，给予真心的肯定（本考核期里，你能够应用礼貌用语对客户进行服务，客户满意度达到了95%，祝贺你！） 2.然后提出需要改进的“特定”的行为表现（但是在服务效率上应该有所提高，目前每小时检测10台车辆，下