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SWOT矩阵图 BCG矩阵 相对市场占有率计算公式如下： 或者 而高与低相对市场占有率的分界线是1。 纵轴代表市场增长率。即企业的某项业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。 市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小。 通常用8%的增长率作为市场增长高低的界限。最近两年平均增长率超过810%的为高增长业务，低于8%的为低增长业务。 BCG矩阵区分出4种业务组合 高增长、强竞争的明星业务 低增长、强竞争地位的现金牛业务 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务 1、高增长、高竞争地位的明星业务 代表最有利润增长率、最佳投资机会 这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场增长率高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。 因此，应当发挥优势去抓住机会，对该产品应采取增长型战略，需要大量资金投入，维持、改进其有利的竞争地位。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。 当这类产品的市场年成长率下降到8％以下，而如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就可能成了金牛类业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。 2、低增长、强竞争地位的金牛业务 它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金盈余。 这个单位的相对市场份额高，反映企业竞争地位强，有优势；但市场增长率不高，表示处于成熟的、增长缓慢的市场中。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。 这类业务市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。对它们比较适合采取维持现状的稳定战略，尽量保持其现有的市场份额，而将其创造的利润加以回收，用来满足其他单位的发展扩张需求。 如果这一金牛业务突然失去其相对市场份额，公司就必须把大量的货币投入该业务中以维持其市场领先地位。如果公司把全部现金都用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一头衰弱的瘦狗类业务。 3、高增长、低竞争地位的问题型业务 或“幼童”，它是新生力量，但孩子的前途如何，要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为“前途未卜”的问题产品。 这些单位的市场增长率高，表明市场前景美好，有进一步发展的机会；但其市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资，使之成为明星产品。 然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。 “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。 如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。 这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。 这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既没有多大实力，不能成为企业资金的来源，又无发展前途，再去追加投资已不合算。 这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 应 用 BCG 矩 阵 的 战 略 选 择 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为： 幼童产品，谨慎态度，有选择地发展 明星产品，发展策略，扩大投资 金牛产品，重视之，维持之 瘦狗产品，亏或保本，放弃之 放弃瘦狗单位和部分幼童单位；金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分幼童单位 实例分析：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 剩余 不投资 低或为负值 淘汰收缩 或实行转移 瘦狗 负值 剩余 非常多 不投资 低或为 负值 扶持有前途 或放弃无前途业务 幼童 极大剩余 少 高 维护现状 积极收获 金牛 几乎为零或微小负值 多 高 扶持发展 扩大市场占有率 明星 现金流量 所需投资 经营单位赢利性 战略选择 象限 财务战略规划方法 （一）财务战略环境分析 1．财务战略环境的构成 外部环境和内部环境 SWOT 2．财务战略环境分析的程序 （1）收集财务战略环境的信息 （2）分析环境因素对企业资金流动的影响 （3）