员工异动管理-内部流动与调薪教案分析.pptVIP

作业 1、你对离职管理了解过少呢？请课后查找相关资料：如何进行离职管理，离职管理要注意哪些问题？。。。。。。 要求：PPT、课堂展示 ——40分 2、准备一场员工离职面谈的情景模拟。 要求：情景剧本、课堂演示 ——50分 任选其一 惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。惠而浦是全球System)以承诺为原动力，不断改善品质与服务，及超越客户期望，为品质管理带来新突破。正由于惠而浦在市场上具领导地位，加上近九十年来树立的品质可靠信誉，美国国家航空航天局亦选择惠而浦,为美国国家航空航天局设计首个太空实验室的厨房。 * 员工应不应该内部流动： 小结——两种观点及其论据： 1）反对方：不应该内部流动 论据一：导致短期行为 论据二：滋生浮躁心理 论据三：诱发投机心理 2）支持方：应该在企业内部流动 论据一：为员工的职业发展着想 论据二：培养多技能人才 论据三：让员工和公司双赢 * DK给的建议：你告诉部门的人，就说年底了，打算再次向老板申请调薪，但是因为人头太多，为怕遗漏大家的业绩，让大家各写一份自己的调薪申请报告给你，列明申请调薪的理由和幅度，你负责汇总评估，提交给公司审批。这样你的工作就分摊下去了。只不过用这个方法，你要掌握好技巧，话不要说太满，不要把老板要求你出调薪方案的事说出来，以免给大家太高期望值，这样就算最后调薪了，因为缺乏足够的等待和担心，果实也不会很甜蜜。另外，也要敲打大家，自我评价要中肯客观，不要把自己吹嘘成天仙，因为调薪最终老板还是要找你和人事部的经理商量的，部门有多少产出，人事部不清楚，但是老板清楚，各人平时怎么干活的，老板不清楚，但是人事部的清楚，两方一合计，就******不离十了，你吹的越厉害，老板会越怀疑，然后事情就虾米了。最有希望的调薪讨论是这样的，不管你提什么要求，人事部的人都不表示反对，老板也没有异议，要做到这一点，调薪报告肯定不能有水分。 * 一般说来，升等具有以下三种特性： 　　1、只有职等提升，职称并未变动。如一职等的工程师升为二职等的工程师，只有职等的变动，仍维持原来工程师的职称。 　　2、工作的质量提升。 　　3、升等多发生于基层与中阶的间接员工，较少用于资深员工或管理阶层，理由是职等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越来越困难，所以每次升等间隔的时间也就越久。 * 员工异动管理 ——员工内部流动与调薪 惠而浦员工要想查找公司的职位空缺是一件很容易的事情：只要敲一下电脑键盘就可以查到一个符合他们背景的职位清单，并可以在网上提交求职申请。经理们想要找人填补自己团队中的某个职位空缺，只要输入职位要求，马上就可以收到符合要求的内部和外部求职人员的名字。所有这些都是通过使用购自管理软件公司Recruitsoft的在线申请程序实现的，惠而浦招聘的320人中有一半以上是内部员工。公司估计，通过内部招聘，相关费用至少节约了100万美元。 让员工在内部流动有助于公司的成本管理 首先，可以降低员工的流失率。 根据Recruitsoft下属的iLogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，再有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11%，在没有这一政策的公司，员工流失率是15%。 其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。 根据梅隆金融的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率 员工内部流动 一、建立企业内部人才流动机制的手段 二、案例：金蝶公司的内部招聘 一、建立企业内部人才流动机制的手段 1、建立企业内部人才市场 企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。 2、构建人才流动信息链 完整的人才流动信息链：岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职 通过人力资源管理系统实现 3、建立企业内部跳槽制度 这是破除内部人才流动壁垒的重要举措。 内部跳槽制度并非偶一为之的，而是制度化的并