软件工程第二十讲课件.pptVIP

第二十讲 项 目 进 度 安 排 为什么项目延期？ 不切实际的项目结束期限 客户需求发生变更 对所需的工作量或资源估计不足 没有考虑可预测或不可预测的风险 出现了技术难题 出现了人力问题 团队成员间的交流不畅 项目管理者未能发现项目进度拖后，也未能采取措施来解决问题 延期怎么办？ 按照以往项目的历史数据和本项目进展情况，重新进行详细的估算，确定新的估算工作量和工期。 采用增量过程模型，制定一个软件过程策略，以保证能够在规定交付日期提供主要功能，而将其他功能的实现推到以后。 与客户交流，说明规定的交付日期是不现实的，并将增量开发策略作为可选计划提交给客户 项目进度安排 是一种活动，通过将时间分配给特定的软件工程任务，从而将所估算的工作量分配到计划的项目工期内 基本指导原则 划分：将项目划分成多个可以管理的活动、动作和任务 相互依赖性：划分后的各个活动、动作或任务之间的相互依赖关系必须是明确的 时间分配：每个安排了进度计划的任务必须分配一定数量的工作单位；必须为每个任务指定开始日期和完成日期 工作量确认：必须确保在任意时段中分配的人员数量不会超过项目团队中的总人员数量 确定责任：每个任务都应该指定特定的团队成员来负责 明确结果：每个任务都应该有一个明确的输出结果 确定里程碑：每个任务或任务组都应该与一个项目里程碑相关联 人员与工作量之间的关系 在项目后期增加人手常会对项目产生破坏性影响 需要培训 增加交流路径 项目进度具有弹性 在一定程度上可以缩短项目交付日期（增加资源），也可以拖延项目交付日期（减少资源） 如果能够拖延交付时间，则可以明显降低项目成本 工作量分配 40(前期的分析和设计）-20（编码）-40（后期测试） 定义任务网络 单个任务和子任务之间存在顺序上的相互依赖关系，当有多人参与项目时，多个开发活动和任务并行进行的可能性很大。 任务网络，也称活动网络，是一个项目任务流程的图形表示。 进度安排 关键路径方法（CPM）：基于数学方法来规划项目活动 关键在于构建一个项目模型，包括：完成项目所需活动，每项活动的持续时间，活动之间的依赖性 空闲时间（浮动时间、机动时间）= 可用时间 - 实际时间 可用时间：依据进度，至活动结束所余时间。 实际时间：完成活动需要的时间 关键路径：空闲时间为0的节点所构成的路径 CPM法 CPM法（II） 正推法 按照时间顺序，计算各个任务的最早开始时间 首先确定项目的开始时间 项目的开始时间是第一个任务的最早开始时间 当一个任务A有多个前置任务时，选择其中最大的最早完成日期作为A的最早开始日期 CPM法（III） 逆推法 按照逆时间顺序，计算各个任务的最晚开始时间和最晚完成时间的方法 首先确定项目的完成时间 项目的完成时间是网络图中最后一个任务的最晚完成时间 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小的最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期。 CPM法（例） CPM法(例2) 设有一项工程任务被分解成了a,b,…,i等9个子任务，下表给出了完成每个子任务所需要的时间以及子任务之间的依赖关系，试找出关键路径和关键任务。 资源调整 关键路径法(CPM法)通常可以产生一个初始的进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的资源多 资源调整尝试法可在资源有约束时制定一个进度计划。 资源调整（II） 甘特图 甘特图（III） 跟踪进度 定期举行项目状态会议 评估所有在软件过程中所进行的评审的结果 判断正式的项目里程碑是否按预定日期完成 比较项目表中列出的各项任务的实际开始日期与计划开始日期 与开发者进行非正式会谈，获取他们对项目进展及可能出现问题的客观评估 通过分析获得值来定量地评估项目进展 获得值分析 在软件小组按项目进度表工作时，定量分析项目进展的技术 步骤 为每个任务确定计划工作的预算成本BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) 特定时间点的BCWS值是在该时间点应该完成的所有工作任务的BCWS值之和 所有任务的BCWS值相加，得工作总预算BAC（Budget At Completion) 计算完成工作的预算成本BCWP(Budgeted Cost of Work Performed，也称Earned Value 获得值) 实际完成的工作任务的BCWS值之和 得相关项目进展指标 获得值分析(II) 进度情况评估 进度表执行指标 SPI=BCWP/BCWS 进度表偏差 SV=BCWP-BCWS 预定完成百分比=BCWS/BAC 完成百分比=BCWP/BAC 预算准确性评估 已完成工作的实际成本ACWP (Actual Cost of Work Performed)为已经完成工作的实际工作量之和 成本执行指标CPI=BCWP/ACWP 成本偏差