战略管理外部环境分析(毕小青)摘要.ppt

电话设备 石油 国民生产总值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技术变化 很高 高 社会变化 高 高 环境污染 低 高 中东政治危机 低 高 雀巢的对手 全世界最大的咖啡公司 多年来以“麦斯韦尔”为假想敌 后发现最大的对手是在全球推行连锁的星巴克 星巴克 1971年，西雅图，小咖啡屋 32年之后 6500家连锁店，60000多名雇员 一个季度10亿美元，利润8000万美元 2003/2，《财富》，全美最受尊敬的公司，第9 1999进入北京 来源：YGX国茶要向星巴克学什么/用自己的咖啡店做广告 谁是品牌杀手 美国《财富题：品牌杀手 过去，零售商是被商业巨头左右的低级小贩；如今，它们却成了羽翼丰满的市场营销者 现在超市创造的品牌—而非卡夫卡或可口可乐这样的传统品牌—正赢得大批的消费者。 对手分析： “知己知彼”的分析 主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手竞争优势的能力、资源； 竞争对手的战略设想。 系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。 所要解决的企业战略性问题 （1）企业可否通过扩大规模来寻求发展； （2）未来产业的集中程度及竞争形式。 研究内容 产业分散的原因； 克服分散。 1. 产业的进入障碍低。 2.不存在规模经济或经验曲线。 3.高运输成本。 4.与供应商或顾客打交道是无规模优势可言。 5.市场具有波动性。 6. 需求分散。 7.近地优势，等。 例：几个典型的分散产业 律师事务所、报关行、房地产开发、。 3 、买方的实力 买方对企业的影响 压低价格 提高产品质量要求 更多的服务要求 ①买方的集中程度 ②产品在买方产品成本中所占的比重 ③产品的标准化程度 ④转换费用 ⑤买方的盈利能力 ⑥本行业产品对买方产品质量的影响程度 ⑦买方掌握的信息 对买方讨价能力的判断 下述因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁 供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或者服务的企业。 供应商对企业的负面影响 提高产品价格 限制供应数量 降低产品质量 4 卖方的讨价还价能力 ①供应商的集中程度和本行业的集中程度 ②供应品的可替代程度 ③本行业对于供应商的重要性 ④供应品对于本行业的重要性 ⑤供应品的特色和转换费用 ③供应商前向一体化的可能性 对供应商讨价能力的判断 下述因素可使卖方实力增强： 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散 5 替代品的威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。所谓替代产品是指能履行与该行业产品相同功能的其他产品。 由于替代的威胁，替代产品限制了原有产品价格的无限上扬，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 威胁因素 ①替代品的盈利能力 ②生产替代品的企业所采取的经营战略 ③用户转变费用 产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。 一 战略群组分析 3 战略群组分析 产业的次结构-战略群组 1战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 2 战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 二 战略变量和战略分组步骤