第七章组织设计摘要.ppt

* 70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。1.?职能的相似性。指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。下属职能相似程度高，则管理宽度可较大2.?地区的临近性。指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大3.?职能的复杂性。指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度4.?指导与控制的工作量。它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等5.?协调的工作量。指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。6.?计划的工作量。指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求 授权80%的工作 讨论: 一个科只有三个人怎么办？ * 思考题 ： 假设某公司一线工人有4096人，管理幅度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理幅度与管理层次之间的关系如何？ 管理幅度为8，组织层次数为5， 管理层数为4，管理人员数为585人 管理幅度为4，组织层次数为7， 管理人员数为1365人。 相比较，幅度为8的组织管理人员少800人。 结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理幅度与管理层次之间成反比关系 * 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。P265 罗宾斯 姬定中P184 1．力求部门数量最少。企业组织机构要求精干高效，部门必须力求最少，但这是以有效地实现企业目标为前提的。2、部门设置应有灵活性。划分部门应按业务的需要，并根据实际情况的变化随时增加新部门，撤消原有部门，或设立临时性部门，成立专门小组来解决临时出现的问题。 3、确保目标实现。如在生产企业中，除生产部门外，销售、财务、人事、计划部门都是确保企业目标实现所必需的。 4、检查部门应具有独立性。执行检查、考核的职能部门应单独设立，不隶属于任何业务部门，从而保证检查人员的公正性和客观性，真正发挥检查、监督的作用。 * P265 罗宾斯按照职能划分 绝大多数的中小型组织最常见的方式把相同的活动放在相同的部门中，同一部门中的人员从事着同样的活动，实际上是一种专业化分工的划分方式。用职能划分部门就是按照活动来划分。 * 按照产品划分：汽车厂有轿车事业部、卡车事业部、特种车事业部等 * 按照顾客划分银行有大客户部、零售部，还有一些大学有函授部等 * 按照地域划分 组织活动存在于不同区域的企业，例如某公司的北方部、南方部、东方部等 * 按照过程划分 例如企业中的一些新产品开发部门、公关小组等从输入变成输出的所有的活动集中在一起构成一个部门。好处是避免了职能划分的 ?碉堡割裂所造成的影响，使人们能够为同一个目标共同协调工作。最近几年来，由于竞争的加剧，顾客主导权变得越来越重要，因此组织整合的必要性增大了，按照过程来划分部门的形式也开始变得越来越普遍了。 * * 统一原则 组织内部的分工越是细密、深入，统一指挥这一原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。 避免出现多头指挥的现象。 1）目标统一：分目标服从总体目标，个人目标服从组织目标；总（主要）目标的制定应能明确地分解，组织目标与个人目标应尽可能相融。 2）指挥统一：个人只对一个上级汇报工作，并直接接受其命令。 （不统一的结果：多头指挥——“分贝制”） 如果你是中层管理者，你首先应当向你的下属明确：今后不管是哪个领导向你布置工作，在行动前，要首先向他的直接主管汇报。要给员工讲清楚，越级接受上级指示擅自行动，不但不算业绩，出了问题还要承担全部责任。 中层管理者收到下属转述的上级指令后，要将有关内容做成文件，找到下达指令的上级，让他签字。这样做，第一可以避免上级意图在转述过程中失真，其次是可以将上级不规范的管理纳入规范管理的轨道上来，同时还可用这种方法暗示上级；你想绕 过我越级指挥实际上是不可行的！ 那么作为普通员工，当你接到上级越级指挥时，首先不要表示不接受，确认听明白后向领导询问：我是否可以将你的指示向我的直接主管汇报？用这种方法提醒领导他在越级指挥。一般在这种时候有些领导就会说：算了，还是我直接给他说吧，这样你也就摆脱了尴尬的处境。 组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管汇报工作。 如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在