万维项目管理培训(节选版)教案分析.pptVIP

质量管理-朱兰-质量螺旋曲线 调研 计划 设计 规格 工艺 采购 仪器 生产 工序 检验 测试 销售 调研 售后服务 适 用 性 Fitness for use 风险管理 风险管理 谁的医术最好？ 风险应对 风险的严重程度 是否能承受(主客观) 风险 转移 风险分散 风险控制 风险回避 风险准备金 不理睬 否 是 采购管理 谢谢！ ◆ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车 、士兵站岗、麦当劳师傅炸薯条等 。我们称此类事务为：常规业务。 ◆ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、记者采访、张艺谋拍电影、中央电视台组织春节晚会等，我们称此类事务为: 项目 。 * 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 * * 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围; 为了节约项目成本(资源)，可以减少项目范围或延长项目时间; 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。 * * 了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。 项目范围管理启动阶段 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子 * 掌握方法与工具，只是迈出成功项管理的第一步，项目最后成功与否还取决于您是否有毅力，是否坚持不懈. * 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法 资源利用率 时间管理 时间管理四象限 重要 而紧急 重要 但不紧急 不重要 但紧急 既不重要 也不紧急 1 2 3 4 重要 不重要 紧急 不紧急 疲于奔命 事业有成 劳而无功 碌碌无为 1 2 3 4 重要 不重要 紧急 不紧急 将主要精力放在不同象限的结局 成本管理 沟通管理 5.1项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ 5.2每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO 5.3项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理5个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 项目干系人 发起人 项目经理 项目 管理团队 项目 团队 其他成员 项目团队 项目组合 经理 项目集 经理 项目 管理办公室 客户/用户 卖方/ 业务伙伴 运营经理 职能经理 项目 练习题 下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职