企业战略的的分析框架要点.docVIP

战略的三个共同特征： 1、非常重要 2、涉及到资源的大量利用 3、不易逆转 战略管理的演进：安索夫 成功战略的四个特征： 1、简单、一致和长期的目标 2、深刻理解竞争环境 3、客观评价各种资源 4、有效的战略实施 P12图1.1 公司的三层关键特征： 1、目标和价值 2、资源和能力 3、组织结构和系统 公司的外部（经营）环境包括 1、宏观环境：PEST分析 2、行业环境：竞争对手、顾客、供应商 P13 图1.2 战略性适应：一个战略要想成功，就必须与公司的目标和价值相一致，与公司的外部环境相一致，与公司的资源和能力、与公司的组织和机制相一致。不一致会经常地导致各种战略失败。 战略的目标、价值与业绩 1、追求利润的目标 （1）将盈利能力作为公司的根本目标 （2）以价值为基础的目标 P46-47图2.1和2.2 2、价值和使命 行业利润取决于需求和竞争，而行业中公司的利润取决于：产品或服务对于顾客的价值、竞争的激烈程度、生产者链条不同层次的相对的讨价还价力量 判定行业吸引力：行业平均净资产收益率、行业结构、五种力量 SCP模型与五种力量模型（S）用于确定企业面临的机会和威胁 1、行业结构：用竞争企业的数目、产品的异质化程度、进入与退出的成本来衡量 2、企业可能的行为：价格接受、产品差异化、成本领先、串谋、利用市场力量 3、绩效： 企业层次：正常、低于正常、高于正常的绩效 社会层次：生产和分配效率、就业水平进步，即社会财富最大化 4、行业结构的种类： 行业类型 企业行为 预期的绩效 社会财富含义 完全竞争 价格接受 正常 社会财富最大化 垄断竞争 成本领先 高于正常 次于完全竞争 产品差异化 寡头 串谋 高于正常 次于垄断竞争 垄断 利用市场力量 高于正常 次于寡头 设定价格 行业内分析的主要内容： 1、对一个行业的市场结构进行细分，确定各部分之间的相对吸引力和关键因素的区别 2、将行业内的企业按照相似的战略区分成不同的战略组 3、预测某个企业的行为，包括企业的竞争动机和对竞争对手行为的回应 行业细分：以市场特征为基础进行的分析 1、作用： （1）某行业内不同子市场上的竞争强度可能不同，分析其结构特征可以使市场进入者确定哪个子市场最具吸引力，也可以用于决定已经占位的企业如何在各子市场配置资源。 （2）由于不同的子市场面对的顾客与竞争强度不同，在这些子市场取得成功的关键因素也就有所不同。 2、行业细分的阶段： （1）确定关键的行业细分变量 为保证细分行业的可操作性，需要将变量减少的2-3个，做法： A、确定最具有战略性的细分变量，在顾客和生产商之间，对于市场决策最有意义的变量是什么？ 方法：p94图4.1 B、合并相关性很强的细分变量 （2）形成细分矩阵 （3）分析细分行业吸引力 （4）确定每个细分行业成功的关键因素 (5) 选择细分行业的范围 行业分析的应用； 1、预测行业的盈利能力 （1）理解行业结构在过去发生的变化是如何影响竞争和盈利能力的； （2）识别当前的结构趋势，并判定这些趋势将如何影响五种竞争力量及行业盈利能力； 2、改变行业结构的战略： （1）识别造成盈利能力下降的那些关键的结构特征； （2）这些结构特征中哪些特征可以通过适当的战略性措施加以改变； 范例：p95 图4.1 战略组分析：以企业的特征为基础的分析。战略组指根据战略变量确定的、一个行业中实施相同或相似战略的一组企业。分析中包括能够说明商业战略与企业竞争地位的决策变量，如市场占有率、分销渠道选择、产品质量水平、垂直化分工程度、技术选择等等。如根据产品和区域划分战略组；根据垂直分工程度与地理范围划分战略组。 战略组分析的基本问题： 1、战略组之间的障碍使得一些企业可以持续盈利。一般认为，战略组内的盈利水平差异要小于战略组之间的这种差异； 2、有阻于理解不同类型战略组面对竞争的反应； 3、可以对行业内企业进行分类，说明每类企业的战略及其差别； 4、有阻于理解行业结构、公司战略和行业发展 竞争者分析： 目的：预测竞争对手的行为，企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构，对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响；此外，即使一些市场并非由一家或几家公司垄断，由于产品与服务的差异也有可能使一个公司只能面对一个或两个最近的竞争者，只有这些对手对自己的盈利产生影响；企业竞争战略不仅通过市场行为相互影响，对于一些受生产能力影响很大的市场来说，投资决策也是相互影响的。 竞争者的信息 1、预测竞争者未来的战略和决策； 2、预测竞争者对公司采取战略的反应； 3、确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展。 预测竞争者行为的框架： 1、确定目前的战略：公司如何竞争； 2、确定竞争者目标：竞争对手