TPM培训-20141112要点.pptVIP

工厂管理水平和改善工具 TPM八大支柱 TPM推行可能遇到的十个障碍 自住管理活动的意义 微缺陷成长、倍增法则 如何实现故障0化 自主管理的步骤 Setp1：初期清扫 Setp2：发生源和难点为题对策 Setp3：总点检活动 Setp4：点检活动效率化 Setp5：自住管理的实现 电机运转状态的判断 阀门开度的标示 计划保全的基本框架 焦点改善的目的 不同问题的解决途径 改善的过程--PDCA循环 课题改善的八个步骤 设备焦点改善的工具-OEE OEE分解:六大浪费 FAB1设备状态编码 世界级的OEE性能水平 OEE提升活动案例： 设备焦点改善的工具-5why 分析手法 5WHY 要点 5WHY 要点 5WHY 要点 5WHY 要点 5WHY分析的要点 5why分析手法案例 5why分析手法案例 设备焦点改善的工具--Operation analysis ECRS手法 什么是员工提案活动 提案的范围 提案活动的意义 全员参与的标志 设备提案活动优秀案例 设备提案活动优秀案例 * * * * * * * * * 慢性损耗——不知道发生慢性损耗或认为某种程度损耗是不得已而放任之 知道发生：1.采取措施未见效 2.生产忙，只作应急措施，未采取根本性解决措施 3.知道发生慢性损耗，但对损耗程度未予注意而未 采取措施 4.责任心不强 慢性损耗对策的推进方法： 1.彻底解析对象 2.修整管理上应具备的要素 3.将各要素的缺陷表面化 * * 1.把握现状 step1.收集信息,以现场现物的方式了解情况. step2.搞清楚结构,功能及各部分的相关性. step3. 描绘结构图. 现地现物为基础的5-why分析。 2.明确原理 step4.锁定问题点,了解问题点的原理.原理是现象背后的基本原则,逻辑,结构和条件。 3.第一个“why” step5.利用step4中的原理，找到第一个why。 4.寻找真因 step6. 观察问题点的外围，考虑问题点与周围部位有什么关联。 （1）建立由整体-部位-部件的结构顺序。 （2）将部件分列开来，从离问题点最近的地方开始入手分析。 step7.逻辑确认 7-1.按照前因后果的方式横向确认每一个因素。 7-2.不忽略一个可能的因素。 7-3.不停的问“why”,直到找到真因（可以根本解决问题，不会重复发生的真因）。 7-4.现场现物确认并验证真因。 5.对策的讨论与实施 step8.评估制定对策，并执行 step9.确认结果，调整分析方法。 现象 why1 why2 why3 OK OK OK NG A problem 要点3(第一个why) 从原理和当前的情况 引入第一个why 要点1（了解现状） 观察问题的要素 检查现场和要素 弄清楚机构或器件的结构 （画出机构的草图） 要点4(追寻真因) 1.按照逻辑顺序从一个why到下一个why.(前因后果,之所以这样是因为) 2.确认找到了每一个要素,不要疏漏. 3.继续下去直到找到真因 要点2(理清原理和问题的环境) 尽可能的将问题点缩小到很小的一个范围. 并弄明白该问题点的发生原理与所处的条件 要点5(制定对策) 执行对策后,如果没有效果,就必须回到第一步, 查找遗漏点,最终找到真因. E：Eliminate C：Combine R：Rearrange S：Simplify * 全面工厂改善TPM介绍 TPM是提高工厂管理水平的利器 1 TPM活动的内容 2 自住管理和设备保全活动 3 3 焦点改善活动及工具 4 改善提案活动 3 5 上华目前组织的提案活动： 6S提案、微小改善提案、精益改善提案 * Thank you! * * * * * * * * * * * * * * * * * * 管理项目是用以评价工作状况的指标。管理项目下的目标就是通过努力要达到的程度。如果没有把握这些内容，管理就成为空谈。但是，国内很多企业的经营者对管理项目的认识还很肤浅，甚至远没有达到初级管理的水平。有些管理者不知道管什么，提要求的时候只是讲空话、套话，如“要加强内部管理”、“加大管理力度”这样的语言在企业管理中随处可见，这与空泛的报告并无二致。 作为企