第12章领导要点.ppt

第12章 领导 领导的定义 领导是一个人对其他人施加影响，激励并指导他人的活动朝有利于群体愿景或目标实现方向发展的过程（能力）。 领导的五要素： 领导者； 被领导者； 作用对象（即客观对象）； 职（责）权（利）和领导行为。 领导现象 领导的角色 明茨伯格的领导角色理论： 1. 人际关系方面的角色：挂名首脑、联络者和领导者； 2. 信息方面的角色：监听者、传播者和发言人； 3. 决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。 经理的6项基本目标： 保证组织有效地设计出产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键信息环节；使组织的等级制度运转。 领导的技能 （1）技术技能 当员工升职并拥有领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了，作为经理，他们更加依靠下属的技术技能；在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。 （2）人际技能 人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织中任何层次的领导者都不能逃避人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。 （3）概念技能 概念技能是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，例如长期计划。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。 不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。 领导的原则 1. 最重要的是懂得沟通 2. 愿景比管控更重要 3. 信念比指标更重要 4. 团队比个人更重要 5. 授权比命令更重要 6. 平等比权威更重要 领导与管理的关系 影响力的来源 职权与影响力的关系 领导的有效性 领导的有效性=f(领导者*被领导者*环境) 领导理论 管理特质理论 行为理论的评价 确定了领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系。 对影响领导行为成败的情境因素欠缺考虑。 课堂作业 回想一下你自己最难共事的一个同事或同学，可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他/他不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作生活中相处最为困难的人。用下面16组形容词来描述他/她。选择并记录你认为最准确描述他/她的等级分数。 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 你的领导风格 大于64分者，关系导向型的领导风格 小于57分者，任务导向型的领导风格 介于58—63分之间者，领导风格不确定 根据菲德勒模型，根据LPC得分找到一个合适的匹配，有助于你成为更有效的领导者。 对情境的重视：权变理论之菲德勒模型 一：确定领导类型（最难共事者问卷 LPC：任务取向；关系取向） 菲德勒模型 为什么任务指向的领导者在非常有利的情境中是成功的？菲德勒给出如下解释： 在一个非常有利的情境中，领导者拥有权力、相对结构化的任务、准备好被领导的组织，并且组织期望被告知该做什么。想想即将在最后降落过程中的机长，我们几乎无法要求他与他的全体队员开会讨论该如何降落。 菲德勒模型 为什么任务取向的领导者在高度不利情境中成功的原因，菲德勒解释道： 一个被要求在一个美丽的周日准备办公室野餐的志愿委员会的不受欢迎的主席。如果领导者对于组织应该如何做或者他应该如何执行问太多问题的话，他最有可能被告知“我们应该回家”。 隐含的意思是：在高度不利的情境中，有效的领导者负起责任并且做出完成任务所必需的决定而无需要求帮助 菲德勒模型 提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应情境 改变情境以适应领导者 力魅型领导 领袖魅力的领导者的关键特点： 清晰地表述愿景； 个人冒险； 对下属需求和环境的敏感性； 打破常规的行为； 高度自信； 精力充沛、充满热情、自我激励； 善于言辞 小贴士：愿景、使命与目标 魅力型领导是你的选择吗？ 1、我会非常担心 A、我目前的情况 B、我将来的情况 2、我感到轻松的思考方式是 A、概括式的 B、具体的 3、我会趋向于注重 A、失去的机会 B、我能够充分利用的机会 4、我会更喜欢 A、改善团队规则 B、创造新的团队规则 魅力型领导是你的选择吗？ 5、我会更喜欢通过以下方式交流思想 A、书面报告 B、一页图表 6、我趋向于问 A、我们如何能把这做得更好 B、我们为什么在做这个 7、我相信 A、总是有办法减少风险 B、有些风险太高了 8、当我不同意他人时，我一般 A、用好话哄骗他们改变观点 B、直言不讳地告诉他们说你错了 魅力型领导是你的选择吗？ 9、我往往通过下列方式影响别人 A、