5-1范围管理详解.ppt

* 项目经理不需要了解太细的工作过程。包=封装。 奥运会。——场馆建设项目——射箭馆建设项目——可行性论证阶段…… * 横向到边，边通常是指时间的边界，是从项目起到结束。 * 类似于判断：有指南吗？有类似项目吗？时间紧、项目经理能力强、任务简单？——由上至下法…… 类比法:利用组织建立的知识库。比如麦肯锡咨询公司的知识库里存储了大量的咨询项目模板。 利用以往的设计方案。比如麦克唐纳公司把飞机制造分为74个子系统。制造飞机机身就包括飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等。 某些客户（比如国防部）对特定的任务都有详尽的工作任务分析指南，以此为基础进行成本的估算。 如：美国空军要为15个空军系统指挥基地建立一个价值2亿5千万美元的自动控制系统。在发布的需求建议书中就提供了WBS样本。便于双方基于同样的工作分析结构进行成本的估算，方案的筛选。 3.由上至下法 由顶至下 逐步细化 结构化分工 要求项目经理具备相当的经验，全面的技术知识 如SDLC法 Systems development life cycle 问题界定：搜集和分析数据，各方面的可行性因素。 系统分析：研究用户要求，明确要开发的系统的范围。 系统设计：描述系统的输入、加工、输出，硬件、软件、数据库。在若干个可选方案中进行选择。 系统开发： 系统测试：找出系统中的逻辑、安全等错误。 系统实施：对用户进行培训，新系统上线。 4.由下至上法 要求基层员工列出详细的工作任务 将任务逐层归类为上一级任务 适用于全新的项目 有利于全员参与 * WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致； * 正确的WBS只有一种画法吗？如果有多种，怎么衡量其优劣呢？ * 顾名思义，按照结构化的方法，对范围说明书中列举的必须完成的工作，进行分解。 作用：将项目分解成易于管理的细目（工作细目work items），以便全面地确定完成工作范围（work scope）所需的所有要素。通过对项目目标和工作内容的分解，WBS可以帮助项目经理更加明确项目的工作内容，从而有效地计划和控制项目进程。工作包(work package)是工作分解结构中最底层的工作细目。 * 行业的不规范。如神州数码为北京地税局开发税务管理系统。 外部环境的变迁导致客户业务转型。 当客户拿到试用的产品时，通过实际操作，会对系统的界面、操作、功能、性能等有一些切身的体会，有可能提出需求变更要求； 开发技术的变化 开发人员在开发过程中，由于采用新技术，或者原来的版本升级或性能改进、而带来设计修正 。 * * * 将要开发的系统直接建立在需求分析的基础上； * * 在项目管理不够规范的前期，很容易出现定义范围不清。 C * 摘要 基本概念 范围管理领域的管理过程 Scope planning范围规划 Create WBS Scope verification Scope control Scope definition 计划过程组 项目范围管理 监控 过程组 范围核实 PMBOK认为范围核实是利益相关者对已完成的交付物进行的正式确认。Scope Verification – formalizing acceptance of the completed project deliverables. 与客户或者发起人一起依据项目范围说明书、WBS等审查交付的成果，确保正式完成并且获得客户或者发起人的正式验收。 摘要 基本概念 范围管理领域的管理过程 Scope planning范围规划 Create WBS Scope verification Scope control Scope definition 计划过程组 项目范围管理 监控 过程组 范围控制 范围变更的原因 控制范围变更的对策 范围变更的原因 客户业务的变化 行业法规变化。 客户业务转型。 用户功能需求的变化 双方事前在理解上存在歧义。 在开发过程中用户产生新的需要。 在软件试用后，用户需求变更。 开发方 开发技术的变化 控制不当，导致范围蔓延 范围变更的原因 缺乏范围管理，项目组没有确定项目边界，导致项目失控，项目范围蔓延 Foxmeyer药业公司的破产 例：Foxmeyer药业公司的破产 1994年，Foxmeyer药业公司的CIO竭力争取一个6500US$项目，用于公司关键业务运作。但是，他并不主张把事情做得简单。公司花了近1000万美元用于配置高档的软硬件，且将项目管理交给一个著名的也是成本昂贵的咨询公司去做。项目包括建立一个耗资1800万美元的在科幻电影中才会看到的自动库房。自动库房没有按时完工，项目范围越来越大，越来越不实用，新信息系统屡屡出错，公司遭受了1500万美元的损失。1996年8月，公司不得不申请破产。 控制范围变更的对策 思考