3.人际沟通详解.ppt

第三讲 人际沟通 人际沟通的重要性 1.人际沟通是人的社会属性之一 剥夺实验 2.人际沟通是人的自然属性之一 人际沟通能促进身心健康 3.人际沟通是管理沟通的基础 情感是人际沟通的基础 人际交往的重要性 人际沟通的影响因素 人际沟通的问题所在？ 一、自我状态理论 1.父母自我状态：沟通中控制、关心、领导他人的风格。例如：应该、规则、劝告、正确、错误、坚持等 2.成人自我状态：具有主动性，会运用过去的经验和知识来预测后果。例如：能够、可能的、真的、我个人认为 3.儿童自我状态。情绪化、爱冲动、不成熟，往往希望得到积极评价。 例如：想、让、希望。 二、自我披露与他人评判 1.自我披露：人在沟通中将自己的情况、思想乃至自己的个性特征，有意或无意地告知别人的过程。 自我披露能促进沟通效果的增强和人际关系的发展 2.自我披露的风险维和表露维 （1）风险维：限制他人对自己披露信息作出反应，一般采用判断句式。 （2）表露维：在披露过程中所含信息的内容和暴露的程度。 低程度暴露与高程度暴露决定真诚程度。 3.他人评判 积极的他人评判会使沟通者披露更多、更深层次的自我信息。 负面的评判造成沟通的障碍乃至沟通行为的中断。 三、生活态度 个体对事物的看法和采取行动的心理倾向，包括认识、情感、行为。 沟通受众分析 一、基本问题 1.我的听众是谁 2.我与听众之间的关系如何 3.听众的态度如何 4.听众知道或需要什么 5.我的建议是为了听众的利益吗 1.我的听众是谁 列举你的听众，把他们分为主要听众和次要听众 主要听众：主要决策者 次要听众：受影响的人和对决策者有影响的人 2.我与听众之间的关系怎样 根据你与听众之间的关系采取不同的沟通风格 听众感到他对某一决策起了一份作用，他越有可能会在执行中采取合作态度 当你完全握有必要权威和信息时用“告知”风格 当你握有一定信息，但你的听众却握有最后决策权时，使用“推销”风格 当你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用“咨询”风格。 当你的观点是众多人的观点时，使用“联合”的风格 3.听众的态度如何 积极的、中立的、敌意的 4.听众知道或需要什么 （1）受众需求类型 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 受众以物或服务为载体的价值取向 产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、 速度、美，等； 受众以内心活动为表现的价值取向： 被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值 对消极受众的需求特征： 激励受众接受事实，从消极转向中立 5.我的建议是为了听众的利益吗 如何公布坏消息和面对敌对受众 （1）表明理解和同情 （2）证明你的策略是糟糕的策略中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟 （3）提出将来可能得到改善情况的希望 案例一 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受 案例二 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。 沟通主体间的心理基础 一、建立可信度 1.发信者的可信度 演讲实验、黑点实验 设法变的看起来更可靠 清晰的信念和行为 2.在组织中建立可信度 专门知识和人际关系 二、建立感情 感情能影响受众的判断 感情的表达不能超出受众能接受的范围 通过与影响受众感情的人打交道 真实准确地表达对对方的