05.第五章组织职能要点.pptVIP

组织概述 组织概述 组织概述 组织环境的构成 一般环境：政治、经济、社会文化、技术等 外部环境 具体环境：供应商、顾客、竞争对手、政府部门 组织环境 组织文化：共同价值观、行为规范、道德准则等 内部环境 经营条件：人员素质、资金实力、科研力量等 组织概述 组织概述 组织设计 就是对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。 其目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 简言之，组织设计的目的，就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。 组织设计 任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型) 组织设计原则（1）：专业化分工原则 传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为：劳动分工并非越细越好。 组织设计原则（2）：统一指挥原则 传统的观点： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。 组织设计原则（3）：责权利对等原则 职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。 直线职权与参谋职权 职权和权力的差异 职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。 职能职权：当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于是，职能职权产生。 直线职权与参谋职权 职权与权力 为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？ 为何小时候比较害怕父母和老师？ 汉献帝为何害怕曹操？ 在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？ 职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力 权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！） 权力不一定来自职位 权力是潜在的，无需证明 B对A具有依赖性（权利的核心） 组织设计原则（4）：管理跨度原则 管理跨度（管理幅度）：是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 管理层次：行政职位等级的数目即组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。 在组织人数既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。 古典观点：主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 现代观点：扩大管理跨度，建立扁平组织。 组织结构的扁平化趋势 更能适应环境变化 组织设计原则（4）：管理跨度原则 哪些因素决定管理跨度的大小？ 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格 组织结构的扁平化趋势 更能适应环境变化 组织设计原则（5）：部门化原则 职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动。 产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 顾客部门化(Customer departmentalization):