Chap中文要点.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e Copyright ? 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 戴尔组织文化转变 戴尔强调成本效率和竞争的“赢”文化，在市场转变为偏好自己风格和创新的时候更多是成为了一种负担。 组织文化定义 共享的价值观和假设的基本模型，支配组织内部员工在面对困难和机会时所想和所做的正确方式。 组织文化 组织文化制品 组织文化的元素 14-* 组织文化制品：实物结构，语言，典礼和礼仪，故事与传奇 共享价值：自觉意识，区分好坏、对错，共享假设：不自觉、理所当然的信仰，隐心智模型、理想原型的行为 组织文化的内容 价值观的相对顺序 一些主流的价值观 例如：戴尔—效率和竞争力 测量组织文化的问题 过度简化了可能的价值观多样性 忽视共享假设 采用“整体”视角 一个组织的文化是模糊的: 不同子文化（“分割”) 价值观存在于个人，而非组织 组织文化简介 组织文化维度 维度的特征 创新 乐于尝试、寻求机会、承担风险、较少规则、较低谨慎 稳定 可预测性、安全、规则导向 尊重他人 公正、宽容 结果导向 注重行动、期待高、注重成果 关注细节 精准、分析 团队导向 合作、以人为本 有进取心 竞争、不太强调社会责任 Source: O’Reilly et al (1991) 组织子文化 主流文化—最广泛共享的价值观和假设 子文化 存在于整个组织中 强化或反对（反主流文化）公司主流文化。 反主流文化的功能 提供监督、批评和维持道德的标准 新价值观的来源 太阳马戏团的冒险文化 太阳马戏团的创始人推动冒险性和创造性的组织文化。他们通常把赌注放在新形式的创新和举措。 组织文化制品 文化中可见的象征和标志 实体结构，仪式和庆典、语言、故事 保持和传播组织文化 破译文化制品不容易—需要很多的文化制品 文化制品：故事和传奇 作为处理事情方式的有力准则 把人生现实主义行为加入企业期待 最有效的故事和传奇： 描述真人真事 被认为是真实的 被组织多数员工知道 有硬性规范 文化制品：礼仪和典礼 礼仪 程序化规范 （比如：如何迎接来访者） 典礼Ceremonies 为观众而做的有计划的活动 (比如：公开奖励） 文化制品：组织语言 用来称呼同事，描述顾客等等的语言 领导使用短语和特定的词汇作为文化标志 语言在子文化中也出现 文化制品：实体结构/标志 营造建筑—可能影响和反映文化 办公室设计传递文化意义 家具，办公室规模，墙上挂饰 Courtesy of Microsoft Corp. 组织文化力量 员工持有公司主流价值观和假设的广度和深度 强势文化存在，当： 大部分员工理解和拥护主流价值观。 价值观和假设通过根深蒂固的文化制品制度化 文化长期存在—通常追溯到创立者 强势企业文化的功能 强势文化的功能 控制系统 社会粘合剂 意义构建 组织目标 组织绩效 员工福利 文化力量的优势依赖于 环境协调 不像教派 适应性文化 组织文化和绩效的权变因素 组织文化力量对组织绩效作用的弱化 需要考虑三个权变因素 确保文化—环境协调一致 避免文化力量强到像教派一样 陷入心智模式，压制子文化 创造适应性文化 外部导向,过程导向 ，主人翁精神 融合组织文化：二元文化调查 并购中尽职调查的一部分 通过在合并前诊断双方文化来最小化文化冲突产生的可能性 二元文化调查的三个步骤 1. 检查文化制品 2. 分析文化冲突/兼容数据 3. 确定战略和准备行动计划为两个公司的文化搭建桥梁 融合组织文化 同化 去文化 被收购公司员工拥护收购公司文化 收购公司把自身文化强加于被收购公司 整合 合并公司将两种或更多的文化整合成一种新的复合型文化 剥离 合并的公司保持个性独立，并尽量减少文化或组织实践的移植 变革/强化组织文化 吸引、筛选和社会化员工 引进与文化一致的奖励机制 创始人和领导者的行为 保持人工制品与期望文化的一致性 变革/强化组织文化 创始人和领导者的行为 组织文化有时反映创始人的个人特征 继任领导人可以重塑文化—组织变革实践 保持文化制品与期望文化一致 文化制品是保存文化的地方 比如营造建筑，交流故事，文化传承者 变革/强化组织文化 引进与文化一致的奖励机制 奖励机制是强大的文化制品—强化组织文化—一致行为 吸引、筛选和社会化员工 吸引—筛选—归因理论 社会化实践 吸引—选择—归因理论 组织通过下列方式变得更同质化（强文化）： 吸引—应聘者通过避免申请与自身价值观不一致的公司 筛选—基于应聘者价值观是否与公司文化一致来进行筛选 归因—当员工的价值观和公司价值观冲突时，员工辞职