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部属教导培训 资深顾问讲师 范兴中 內容 培育部属的基础 培育的方法 激励部属的干劲 指导各种类型的部属 灵活运用各种机会 你培养部属了吗？ 上司： 这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。 陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再 慢慢教吧。 上司： 陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 陈经理：公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加，平常外 面办的一些培训，只要不耽误工作我一定参加。 上司： 你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主 的，我怎么能谈？! 上司： 你的部属有些什么改变？ 陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信 你也知道 ，我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。 培育部属的必要性与重要性 直属主管最清楚部属该履行的职务 部属本人的能力（知识、技巧、态度）直属主管最清楚 就影响力而言，最能影响部属的是直属主管。 对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。 对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定 就管理者的立场而言，部属培育也是管理者的责任。 管理者为了达成组织的目标，需把握住工作上必要的知识、技能、态度的资格要件，观察、评价部属的能力，而判断如何培育每个部属，透过培育提高人力资源的价值，并与工作成果相结合。 培训就是将现状提升至目标水准 对目前所负责业务的处理能力 对以前工作无法胜任时的处理能力（零能力） 工作态度（规律性、责任感、协调性、积极性等） 与培训相关的主要要素 小結 教导员工应用”问”的，而非”说”。 别让猴子跳回自己的背上,但要让猴子再出 现。 摆明说: 员工是问题的解决者，领导是做决定的人。 要求员工汇报事情时，说： 1、问题是什么？ 2、建议解决办法最少三种 3、建议采用第几种办法，理由是什么？ 內容 培育部属的基础 培育的方法 激励部属的干劲 指导各种类型的部属 灵活运用各种机会 共识＝共事 各种能力开发的方法 自我启发 学习意愿强 选择适合自己的学习方法 积极应用学习的内容 学习意愿难以长久持续 学习者可擅自更换学习对象 学习者随意定立达成目标的标准 兴趣原则 …… 这是学习基础中最重要的原则。 只有在此原则充分掌握的情况下，其次的 自发创造原则才能发挥作用。 你下了多少工夫使部属对你所教的内容充满兴趣？ 　　　　　　　（　　　）年度部属培训需求表 Step(2)做出培训计划预定日程表 ○○○培训计划预定日程表 企业内训练－ 指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课程。例如推销技巧再训练、新任主任级主管训练、票据知识训练、QC训练……等，这些课程由公司自行举办。 企业外训练－指参加外都单位举办的各种误程、企业观摩、选购好的书籍……等。 在职训练－指在日常的工作中，上司给予部属的特别指导。如带领部属参与特殊主题的会议、派给具有挑战性的工作、变更部属的职务项目……等。 训练计划预定日程表除了便于管理、追踪外，同时能事先安排当部属参加训练不在工作冈位时，如何进行有关的工作。 企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理，在执行的进度上比较没有问题。在职训练(OJT)是由主管负责，往往由于主管自已的工作过忙或其它因素，使得在职训练在执行上打了折扣，请您务必要留意。 Step(4)管制您的执行步骤 教育训练不是投下时间参加课程后就能产生一定的效果，因此您除了要激发部属学习的意愿，还要能提供部属一个好的学习环境。 (1)绩效是否改变 ．错误、故障是否降低。 ．业绩是否提升。 ．客户抱怨是否下降。 (2)知识、技能是否提升 ．是否应用更好的工作方法。 ．是否考虑得更完备。 ．是否效率提升。 (3)态度是否改善 ．工作意愿是否提升。 ．对客户是否更得体、更亲切。 ．是否更积极。 上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作。 小结 新员工牢骚满腹的原因： 入公司前抱过高的预期 此新员工属性上根本不适宜本公司 公司本身含有若干有待改进之处 改进招聘的方法，避免这类员工进入公司。 约谈时，明确告知如此做将影响人心，并有损他的形象。告诉他公司若有待改进之处，应报告主管或人事部门，而不应恶意批评。 若效果不好，则考虑下逐客令。 情 境 提领现金五万元以上必须前一天通知 內容 培育部属的基础 培育的方法 激励部属的干劲 指导各种类型的部属 灵活运用各种机会 情境 你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。你想要褒扬他， 下列途径你会选择哪种？ 情 境