12公管2分组主题班会：绩效管理--华为教程解析.ppt

一、公司介绍 华为于1987年成立于中国深圳是全球领先的信息与通信解决方案供应商。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 华为公司整体战略发展历程 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 绩效管理各阶段发展情况 推行绩效管理的基础 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 组织绩效与员工绩效的关系 分类分层绩效考核制度 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：1~2名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。 高层人员考核机制：述职+KPI考核 高层人员考核内容 中高层管理者述职管理制度 1、目的 2、原则 3、适用范围 4、述职类型 5、述职内容 6、述职操作程序 7、综合评定成绩 其他（实施表格） 高层领导中期述职制度 1、目的 2、述职者 3、述职方式 4、述职日程 5、述职模型 6、述职内容 基层员工考核内容 绩 效 管 理 华为技术有限公司 第一组 材料收集：张玉婷 佘琴琴 赵莹莹 魏艳祥 PPT制作：余平 张曼云 讲解：王彩娟 华为公司介绍 1 华为绩效管理 2 华为技术有限公司 创业期 二次创业期 快速成长期 1988--1994 1994--1998 1998-- 主攻农村市场战略 合作开拓战略 国际接轨战略 通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额 1991年推出CC08交换机 1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司 1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿 1997年与中国联通建立合作关系 华为阪田基地一期工程完工 1999年在印度设立研发基地 邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖 团 结 向 上 的 企 业 文 化 核心价值观 艰苦奋斗 成就客户 团队合作 至诚守信 开放进取 自我批判 目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定 只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越 实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。 为客户服务是华为存在的唯一理由 坚持以客户为中心，快速响应客户需求 积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新 坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 和谐而又富有激情的团队 华 为 技 术 有 限 公 司 华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。 二、华为绩效管理 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995年-1997年 强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作 态度、能力和业绩。 强化管理意识，提升管理水平。 第二阶段 1998年-2001年 将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动员工务实 的开展工