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* * * * * 干部培养是持续不断循环往复的过程 从公司角度直接领导是责任人 干部培养与发展管理是组织建设与干部管理中一项重要内容 * 通用素质 专业素质 可迁移素质 通用素质:是核心价值观、文化 等的反映,为全体员工共有 素质模型结构 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 战略业务系统 客服系统 营运系统 财务系统 行政系统 监察系统 管理系统 管理能力 核心能力 专业能力 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明:1)专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通;2)专业管理类人员要发展为综合管理类人员,则需要轮岗后方可实现; 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位,具备了全面且系统的管理知识,有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位,具备了所在专业领域,且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业技术型 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路: —— 根据各层级人员管理的不同思路,将人才梯队的搭建细分为:1)指挥层、高管层继任计划2)管理层干部储备计划 3)基层骨干培养计划 —— 为保证人才梯队的有效运转及管理到位,细分关注层级: 1)总部负责大区/分部总监(含)及以上、二级地区总经理、总部经理(含)及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理; 2)总部负责总部基层骨干人员的关注和管理; 3)大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理; 4)大区负责大区经理岗位梯队人选,基层骨干人选的关注和管理; 5)分部负责基层骨干人员的关注和管理; 人才梯队的搭建-决策层、高管层继任计划 涉及岗位: 综合管理类:总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类:中心总监、中心副总监 参选条件: 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历; 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历; 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%,所负责部门月系统排名均未落入全国后30%; 本人无重大违规违纪行为; 决策层、高管层继任计划—发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明:1)各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔,若下一职级人员数量在3个或以下的,可顺延至再下一职级;2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选,但若真正晋升到综合管理类岗位,则需具备综合管理类岗位工作经历,否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 决策层、高管层继任计划—选定方法 选定方法: 根据参选条件及人才盘点结果,由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单; 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单(各岗位1~2人); 人才梯队的搭建-管理层干部储备计划 涉及岗位: 综合管理类:二级地区总经理、店长 专业管理类:分部总监、总部部门经理,副经理;大区部门经理,副经理;分部部门经理,副经理;二级分部部门经理; 参选条件: 为核心骨干人员; 本职级任职满二年; 所负责单位经营业绩排名同类单位前30%; 管理层干部储备计划—发展通道 二级地区总经理 二级地区核心店长 分部总监 总部经理 店长 大区经理 总部副经理 大区副经理 分部经理 副店长 二级分部经理 分部副经理 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 说明:1)各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔,若下一职级人员数量在3个或以下的,可顺延至再下一职级;2)专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选,但若真正晋升到综合管理类岗位,则需具备综合管理类岗位工作经历,否则需增加轮岗培养环节。 综合管理类 专业管理类 发 展 通 道 职级 人才梯队的搭建-管理层干部储备计划 选定方法——储备人员的确认: 根据参选条件及人才盘点结果,由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单; 总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单; 大区审核确认大区经
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