公司人力资源管理与组织发展教程分析.ppt

与大家共同探讨 人力资源管理的演化：从优化到创新 人力资源管理理论的出发点 人力资源规划系统 人力资源管理的开发职能 现行人力资源工作的指导思想 现行人力资源状况和特点 职位分析 职位分析的程序 职务说明书 职位评价 人力资源管理之招聘 招聘标准 招聘－联合作业，广开渠道 人力资源管理之培训 人力资源管理政策－培训 培训——以一流的标准培训员工 培训——分级实施，归口管理 培训——分级实施，归口管理 培训－以效果为导向 培训－管理干部的培训角色 人力资源管理之考核与激励 人事考核综合症 评估考核的定义与目标 人力资源管理之薪酬福利 薪酬福利系统的建立 有竞争力的薪酬 薪酬－有效激励，合理分配 福利计划、特色取胜 人力资源管理之管理人员的管理 五级管理制度 管理人员的选拔任用 组织结构决定要素和结果 机构调整的原则和目标 机构调整的原则和目标 机构调整的原则和目标 改革前的组织机构 THE END谢谢 激励=效价*期望（M=V*E） 效价（V）：对目标价值的主观感觉 期望（E）：对目标实现概率的主观判断 期望理论与激励 O P I P = O R I R O：产出（报酬） I：投入（贡献） P：当事人 R：参照者 公平理论与激励 满足最迫切需要的激励措施其效价才高 按员工需求的变化不断调整激励措施 低收入以物质为主，高收入以非物质为主 设计适当的效价档次 适当控制期望概率 掌握奖励时机和频率 注意公平心理疏导 激励技巧 职等职系的设立 工资水平的确定 工资调整机制 福利保障机制 以一流的待遇吸引和留住人才 实施有竞争力的薪酬福利政策 实行特区工资 试行股票期权 落实及时奖励制 薪资与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机 设立各种项目奖 每半年考核一次，考核结果与工资、晋升、培训挂钩 推行岗位工资 福利项目多样 员工需求多样 特色—大多数企业没有的 竞争对手没有的 第一级：总裁 第二级：高级副总裁，副总裁，各事业部总经理 第三级：中心（办）主任，事业部副总等 第四级：中心（办）下属各部、事业部下属各部部长、各处处长 第五级：各部下属的各科科长，事业部、康讯公司办公室主任 选拔——公开竞聘 任用——任期制 考核——360度评价，末位淘汰 培训——建立后备干部队伍 人力资源管理之组织架构设计 直线制 职能制 直线职能参谋制 矩阵式 事业部制 网络制 组织架构设计 管理层次与管理幅度 管理流程设计 管理组织结构的权利优化 组织目标的实现 组织架构设计需考虑的原则 受个体 差异调节 原因： 策略 规模 技术 环境 结构设计： 机械模型 有机模型 工作绩效 和 满意度 决定 导致 我应该做什么？ 怎样做？ 我向谁汇报工作？ 我需要的信息从哪里来？ 如果我有问题，去找谁来帮我？ 分权与集权 总部与各事业部对发展战略、规章立法、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。 明晰层次 根据公司经营规模、生产、技术特点和管理干部现状，确立公司管理层次为五层。 以一流的标准培训员工 培训是一种投资，而不仅仅是福利 分级实施，归口管理 以效果为导向，兼顾系统性与针对性，采用多种形式实施培训项目 以国际化IT业大公司企业家标准组织公司领导的培训与研讨，以国际化大公司管理水平组织中层管理干部培训，管理培训与研讨 邀请国内著名高校的专家、教授讲课 邀请国内外专业咨询师授课 邀请内部资深专业人士授课 分级实施 人力资源中心培训部：公司层次培训管理 事业部（中心）培训助理：事业部层次 部门培训管理：部门层次 归口管理 全公司培训费用、培训制度归口培训部管理 培训制度：培训管理办法、培训费用管理办法、培训组织规范、员工学历进修资助有关规定等 人事中心负责的培训： 新员工综合培训； 高层管理干部研讨班； 中层管理干部培训； 客户高级管理研讨班 公司的培训管理 培训方式分为5类 系统性、规模性、外请、外派、内部讲座 培训内容分为8类 企业文化、专业素质、公司产品、相关技术、管理理论技能、市场营销、财务管理、生产质量 培训对象分为9类 高层领导、中层干部、管理人员、研发人员、技术支持维护人员、销售人员、普通职工、新员工、高级客户 管理干部是本部门培训主管，是本部门培训工作的第一责任人。 负责本单位培训计划、监督培训实施、培训总结，对本单位培训质量负责 各单位培训费用审核、审批人 各级培训管理员是管理干部的培训助手 根据工作与员工需要，每月25日前指导培训管理员形成下月培训计划 审核、审批培训管理员填报的培训计划 监督培训项目的实施与进展 督促培训项目总结及时