全面预算与成本控制资料讲解.ppt

成本控制管理 战略成本管理 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。 第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节 第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“ 取舍”战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 成本控制管理 战略成本在企业中的具体表现 营销战略成本 广告战略支出、品牌战略支出、消费者教育成本、为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。 人力战略成本 高级管理者的薪酬、员工培训与教育成本、企业文化建设成本等。 财务战略成本 并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。 其他战略成本 各种影响企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如，研究发展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。 成本控制管理 战略成本管理的特点 长期性——立足于取得长久的竞争优势。 全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。 外延性——以外部环境为着眼点。 灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点，提供了更多的非财务信息。 战略成本管理的重要性 数额巨大——立足未来，一旦损失则可能引发财务危机。 难以量化——支出以后，一般难以全面横向比较其效果。 企业生存——关乎企业未来生死存亡的投资。 提升竞争——争取市场份额，阻击竞争对手，提升竞争能力。 成本控制管理 许多企业在执行战略成本过程中，由于不熟悉战略成本管理的特点，盲目进行支出，最终给企业带来危机。 例如，秦池酒厂的“标王广告”导致其走向灭亡；美国福特：伊德斯尔(Edsel)研发损失3．5亿美元；美国杜邦：可仿合成皮革损失1亿美元；法国的协和式飞机永远无法回收投资；一个无能CEO可能将企业领向衰落等。 企业管理者应该做到熟悉战略成本管理的重要性，并在企业经营过程中经常思考这方面的问题。 尤其是企业最高层领导者，更应该时刻关注战略成本，而不是专注于降低产品成本、管理性成本等只能给企业带来短期效益的策略。 只有战略成本能维持企业长远发展，能有效实现企业长期价值，否则企业将处于高度危机之中。 成本控制管理 案例 2004年下半年，联想公司PC机销量成为亚洲第一名。 联想之所以有这样的成绩，在于它不断提高运筹能力和成本控制能力，使其成为运作卓越的企业。 联想杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。 众所周知，联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势，采取低价格战略来赢取市场。 柳传志总裁曾说过：“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。” 成本控制管理 成本降低的策略性分析： 战略伙伴关系使供应链缩到最短。 在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。 联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。现在联想并不是简单地从事OEM(组装生产)，而是更进一步地从事ODM(设计生产)。 正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术与管理的前列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。 成本控制管理 培养成本管理意识 联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。 联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。 联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值，降低产品成本。 公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责4-2、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点。应该说，做每一件事都要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。 成本控制管理 及时调整组织结构 1994年，联想微机事业部的成立，改变了多头管理的状况，将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。 1995年，联想设立了商务部以及物控部，加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流过程的全面控制，从而使之运作得更加高效。 1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的销售脱节的问题，把销售部和市场部合并N统--N市场部。 到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更加精细。电脑公司被调整为四