第4章招聘与配置分析报告.pptVIP

第四章 本章学习目标 4.1招聘 4.1.1招聘的影响因素 ( 一 ) 外部影响因素 1. 国家的法律法规 2. 外部劳动力市场 3. 竞争对手 ( 二 ) 内部影响因素 企业自身的形象 企业招聘的预算 企业的政策 招聘计划的制定与审批 （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求； （2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； （3）招聘对象的来源与范围； （4）招聘方法； （5）招聘测试的实施部门； （6）招聘预算； （7）招聘结束时间与新员工到位时间。 案例导入 某汽车4S店的招聘 4.1.3招聘途径 方法 4.1.3招聘途径 方法 1、人才交流中心：针对性强，费用低。但对于热门人才或高级人才的招聘效果不好。 2、招聘洽谈会：单位与应聘者直接进行交流，节省时间。 3、猎头公司：适合与对高层次人才的招聘。其推荐的人才素质高，成功率也较高。但其收取的服务费也高，通常达到推荐人才年薪的25%--35%。 4、上门招聘法：即校园招聘。通常用来选拔专业化初级水平的人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘的。 5、熟人推荐法：对招聘专业人才比较有效。 4.2甄选与人员测评 指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 4.2.1甄选步骤 1. 初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。 2. 初步面试——根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。 3. 心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。 4. 诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 5. 背景材料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。 6. 能岗匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。 7. 体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。 8. 决策和录用——决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。 我校2012春季大学生招聘会 个人简历范本 优秀简历与普通简历的区别 4.2.2甄选技术 人才测评中心 美国从20世纪40年代起开发出一套叫做人才测评中心的技术，到70年代渐趋成熟，并开始职业化，成为企业咨询业中的一种专门的技术和程序。 所谓“人才测评中心”，字面上往往易误解，是某一个单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供评价。 4.2.2甄选技术 4.2.2甄选技术 主要用来衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。 心理测试的类型： 能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的潜能。对招聘和配置都有意义。 人格测试：包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等。对于一些重用岗位如主要领导岗位需进行该测试。 兴趣测试：人的兴趣分为六类（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型） 心理测验示例 一个漫画画了一对恋人,其中一个人的旁边加了一句对另一个人所说的话我决定与你断交!.假如你是漫画中另外一个人,请你写出你的回答.这太不公平了―强调障碍的外向攻击为什么,说出你的理由―自我防御的外向攻击 我不答应―需求为主的外向攻击我的生活真不幸!―强调障碍的内向攻击我没觉得我有难以容忍的缺点―自我防御的内向攻击我有什么缺点希望你能原谅.―需求为主的内向攻击这是我们关系发展的必然结果!―强调障碍的免于攻击 我早已料到会有今天!―自我防御的免于攻击我会找到属于我的幸福!―需求为主的免于攻击 小案例 一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。 准备失败了，你就在为失败作准备！ 4.2.2甄选技术 面试的基本步骤 5个阶段：面试前的准备、面试开始阶段、正式面试阶段、结束面试阶段、面