经营战略及组织结构设计报告书(最终确定版)解析.docVIP

浙江东阳建工集团有限公司 经营战略暨组织结构 设计报告书 台湾创智企业管理顾问有限公司   目 录 一、前言 二、现有组织管理存在问题分析 三、解决方案理论依据及形成思路 四、新方案的优点说明 五、下一步的工作重点 一、前 言 根据第一阶段全方位诊断结果所发现的各种管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大方面的机制不够完善所造成。 东阳建工现存管理问题的一切根源，主要由公司治理不规范，董事会决策功能不足，经营战略不清晰，从而引发出业务经营策略定位不清、分支机构设置管理混乱、激励政策及薪水福利不科学、严谨的绩效考核体系缺乏，因权利、责任、利益的含糊不清，进一步衍伸出政策制度推行不力、管理费难以收缴、经营风险难以管控、集权分权配置不合理、客户忠诚度不高、组织效率低下等一系列问题，因此，我们以企业管理需求的轻重缓急做为考量，做出解决方案的前后顺序排列如下： 1）、组织结构设计（母、分公司、部门的职能岗位目标管理） 2）、经营战略定位及规划（业务经营管理策略制定） 3）、人力资源管理体系（薪酬及考核体系） 4）、公司治理结构（资本结构改造及董事会运作管理） 以下就组织结构不完善的部分进行详细说明，并提出解决方案及改革实施策略。 二、现有组织管理存在问题分析 东阳建工现有组织模式是由原来国有建筑企业改造而来，建筑行业的快速发展和市场竞争秩序改变，给现有组织管理模式带来严重挑战。我们运用现代组织结构理论对公司现有的组织模式进行了系统化、科学化的逻辑分析，得出东阳建工现有组织管理模式存在以下方面的不足： 1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清 2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。 3、各单位之间的上下层级不清。 4、集团总部的管理幅度过宽。 5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。 6、部门的工作职能未以客户为导向、市场为中心。 7、单位间、部门间、层级间业务流程不明确，信息对流不通畅，专业协调不到位。 8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。 针对上述各项问题进行系统分析后，得出问题逻辑图如下：  针对上述各项问题进行详细说明如下： 1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清，会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用。 现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业的经营策略、分支机构的设立、管理的机制体系、用人策略等一系列问题均处于不明确状态，具体表现形式如下图： 2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。 建工集团在专业工程事业、关联事业、土建工程事业的三大业务领域当中，因业务性质的不同，其机构设置的目的和法令法规也有所不同，按性质分类如下表： 事业性质 分支机构 法人登记情况 负责人身份情况 专业工程事业部 路桥工程部 市政工程部 装饰工程部 无工商登记，属业务单位 区域或项目的承包人出任 关联事业部 金马劳务公司 林邦贸易公司 独立注册子公司 集团指派负责人 土建工程事业部 大区域分公司 隶属于集团下的分公司 集团指派负责人 小地区分公司 项目经理（项目包工头） 按建筑行业的常规，设立区域公司的目的是为了缩小集团总部对工程项目管理的跨度和路程距离，以提高对工程项目部的支持效率和管控效果，而建工集团在土建工程事业当中登记有（大区域分公司、小地区分公司）两种，而两种的业务职能完全相同，属平级单位非上下级关系，违背了设立区域公司的目的，并没有给集团总部带来缩小管理的跨度和缩短战线所带来的效率，反而增加了管理的复杂和困难度。 因此，必须对现有的三大经营业务做出清晰的战略定义，如三种业务的主次定位，何者为核心业务？何者为辅助业务？效益不好的业务是否去除？如果不去除坚持经营就必须明确定义谁来负责管理，年度业绩目标为何？运作资金如何预算？唯有在战略定义清晰的前提下，才有可能设计出相对应的组织结构。 东阳建工以简单逐级承包、收取管理费的经营模式，除委派会计和质安外，区域公司、分公司的其他组织结构设置、职权分配完全由承包人自行决定。承包人考虑自身利益（成本费用）及人力资源局限性，往往组织不全、人员空缺，管控能力高低差异很大。这给集团进行专业职能管控带来难度，管理职权难以下放，往往需要自己将管理职能延伸到分公司和项目部，从而也分散了职能部门有限人力和物力。 再