国际商务战略要点.pptVIP

* 国际商务战略 * 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。”写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。 * 国际商务战略 * 可口可乐公司在二战时的战略 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。 二战开始后，德国市场限于停顿。 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。可口可乐面临着从未有过的危机。 * 国际商务战略 * 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌 可口可乐公司的行动 * 国际商务战略 * 2000/06/08，北京，科龙集团与小天鹅集团宣布结盟 科龙董事长王国端：“科龙一直在探索未来的发展之路，总体有三个方向，一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。” 目前，中国的企业在这三个方向上均有探索者。海尔是以自身力量为主走下去的代表；荣事达与美国美泰克结盟，但很难说中方现在仍然拥有主导权。 与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选择。基于自身的特点，科龙和小天鹅选择了第三种道路。 科龙与小天鹅的战略联盟 * 国际商务战略 * 主导产品的互补性 科龙：荣升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件 季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机 主销售市场区域也互补，一为岭南，一为华东 更重要的是避免出现单个企业难以成功的现象 * 国际商务战略 * 合作的利益： 合作到底怎样对双方大有裨益？ 小天鹅副总经理徐源：如果双方能够实现共同采购，则可能大大降低采购成本。一个例子：有一种压力开关，从国际上委托别人采购，每只5.2美元，自己采购3.2美元，国外大企业的大批量采购价格是2美元。 * 国际商务战略 * 合作内容： 合作由电子商务逐步深入 双方共同发起的B2B电子商务项目e－DAS.com已于2000/04/19面世； 科龙电器已入股由小天鹅集团发起的EASELLNK.com电子商务项目。 科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统，共同采购原材料、开发市场。这可以为厂家节约10％—15％的采购费用，为供应商增加20％—30％的供应量。 * 国际商务战略 * 电子商务：最佳磨合点，相对务虚，既磨合又避免伤害。? 结盟当然会有很多困难，但只要大方向对头，没有解决不了的困难。尤其两个企业文化有着共同的特征，一是两个企业都比较低调，靠实力取胜；二是两个企业都很稳健，注重股东的利益和财务状况。据悉，两个企业资产负债率在家电行业都是较低的，以不喜欢向银行借钱出名的小天鹅负债率更只有25%。 * 国际商务战略 * 未来合作意向 双方将利用其产品优势相互进行贴牌生产OEM/ODM方式合作 双方希望通过战略联盟共同开发出口业务，甚至合作设立海外销售基地，使双方都能够拥有更强的国际竞争能力。 双方将共同探讨股份多元化的问题，以使双方的合作在未来有更加强韧的纽带。 * 国际商务战略 * The End * 22 * * 国际商务战略 * 多元化的做法 看关联 选择那些同自己的主业具有高度关联性、在未来能够与今天的主业合二为一，并取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。 看协同 如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，可在品牌经营、物流配送、原材料采购等共享资源。食品厂介入饮料、房地产介入酒店等 看市场 * 国际商务战略 * 海尔的经验 1、自己熟悉的领域 2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。 * 国际商务战略 * 波士顿咨询公司法 BCG法（Boston Consu