chap控制导论重点详解.pptVIP

18.5.2 工作场所中的问题 18.5.3 工作场所暴力 18.5.4 控制客服质量 服务利润链：从员工到顾客再到利润的服务顺序 。 18.5.5 公司治理 * * * 控制系统之所以重要是因为它是管理者了解组织是否达到目标以及为什么没有达到目标的唯一方法。 控制职能的价值表现在三个特定方面：计划、向员工授权和维护职场。 作为管理过程中的最后一个步骤，控制建立了与计划之间的关键联系，正如我们从图表14-1中看到的。如果管理者不进行控制，他们不知道目标是否达到，也不知道未来该采取什么行动。 控制之所以重要的第二个原因是它能够向员工授权。许多管理者不愿向员工授权是因为他们害怕员工如果犯错误而由他们来承担。但是，一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的表现，这也减少了一些潜在的问题。 管理者进行控制的最后一个原因是他们要保护组织及其资产。组织面临的威胁来自自然灾害、财政压力和丑闻、职场的暴力、供应链的中断、违反安全措施，甚至是可能的恐怖袭击。进行全面的控制和实行支持性的计划有助于减少这样的工作中断。 * * * * * 控制过程有三个步骤：衡量实际执行情况，实际执行情况与标准进行比较，采取管理行动来纠正偏差或不恰当的标准 。图表14-2中，我们可以看到控制过程如何运作的。 注意，控制过程假定执行情况标准已经存在，而且这些标准是通过计划这一职能所产生的具体目标。 * * * * 经理人员在竞争激烈的呼叫中心服务行业使用的一些重要的绩效指标是：成本效益、客户在线的时间长度和顾客对所提供服务的满意度。为了做出好的决策，管理者想要也需要有助于控制工作绩效的这些信息。 管理者可以在活动开始之前实施控制（称作前馈控制），在活动进行之中实施控制（称作同期控制），或在活动完成之后实施控制（称作反馈控制）。在图表14-5中你可以看到这种时间顺序。 前馈控制是人们最希望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题，因为它发生在实际工作开始之前。 ·比如，麦当劳在莫斯科开了第一家店时，它派出了公司的质量控制专业去帮助俄罗斯的农民学习种植高质量土豆的技术，因为不论地理位置如何，麦当劳都要求产品质量的一致性。 ·前馈控制的另外一个例子是主要的航空公司为飞机做预防性维护计划的安排。 但是，前馈控制需要及时和准确的信息，但这些常常是很难办到的，所以到头来管理者往往使用控制的另外两种类型。 * * 需要控制一些关键领域，诸如财务、公司信息和组织绩效. 企业要获取利润，管理者就需要进行财务控制。例如，他们可能因为额外花费或者计算财务比率而去分析季度收益表，从而确保债务水平不至于变得太高或者保证资产能够得到最有效地利用。 让我们从表14-6总结中看看管理人员分析用的一些最受欢迎的财务比率吧。流动比率衡量的是组织承担流动债务责任的能力。杠杆比率检查了组织为资产提供资金的负债的运用和它能否满足负债利息的偿还。活动性比率评估了公司运用它的资产的效率程度。最后，收益率衡量了公司应用资产来产生利润的效率和效果程度。这些比率的计算是通过使用从组织的两大财务报表（资产负债表和利润表）中挑选的信息，有些情况下用百分比表示。 预算是用来计划和控制的另一种财务控制工具。预算表明了哪些工作活动是重要的，哪些资源以及多少这些资源应该分配给那些活动。预算为管理者提供了定量分析标准：那个需要衡量和比较资源消耗。如果偏差大到需要采取行动，管理者就需要检查发生了什么并找出偏差后的原因，进而采取必要的行动。 * * * * * 扁鹊三兄弟的医术 * 管理启示 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策者造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。 * 逃离高笼的袋鼠 * 管理启示 事情有“本末”、“轻重”、“缓急”之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。 控制是什么？控制就是抓住事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。 其实，我们只要界定问题，选择好正确的控制方法，那么，问题就已经解决了一半。 * * Part6 控制 18.1 什么是控制以及它为什么重要 18.2 控制过程 第18章 控制导论 18.3 对组织绩效的控制 18.4 用来测量组织绩效的工具 18.5 当代的控制事项 18.1 什么是控制以及它为什么重要？ 1.控制的定义 从管理学的角度理解，控制是监视各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 简单地说，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。 * 2.如何理解控制 （1）控制是一种监视活动； （2）控制是一个纠偏过程； （3）控制的标准来自计划； （4）控制是核对、调节、 比较、指示、限制的综合； （5）控制贯穿于管理的全过程当中，是每