三级人力资源管理师复习精讲第四章绩效管理解析.pptVIP

找出工作绩效的差距和不足的方法： 目标比较法 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比 水平比较法 将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较 横向比较法 在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比 （二）制定改进工作绩效的策略 在新一轮绩效管理期内，从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高： 1.预防性策略与制止性策略 预防性——在员工进行作业之前，可以有效防止和减少员工在工作出现重复性差错和失误； 制止性——在员工的工作劳动过程中，及时发现问题，及时予以纠正。 2.正向激励策略与负向激励策略 正向——奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工积极主动工作。正向激励可以是物质的，也可以 是精神性、荣誉性的；可以采用货币形式，也可以采用非货币形式。 负向——扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等，采取惩罚的手段，防止和克服员工绩效低下的行为。 为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则： 及时性，同一性，预告性，开发性。 3.组织变革策略与人事调整策略 组织变革——由组织制度不合理、运行机制不健全等造成，需要有针对性的整顿和调整。 人事调整——劳动组织调整、岗位人员调整、其他非常措施（解雇等） 谢谢！ （二）沟通阶段——整个绩效计划阶段的核心。 沟通环境 管理人员和员工都去确一个专门时间； 沟通的时候不要被他人打扰； 沟通的气氛要尽可能宽松 沟通原则 双方是一种相对平等的关系 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见 管理人员和员工一起做决定 沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形成，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成功地完成了。 双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。 二、绩效合同的设计 在绩效指标确定后，由主管与员工商定绩效指标和行动计划，以文字的形式确认，作为实施绩效 指导方向和考核的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。 合同格式及内容，参考表4-2、3、4。 第二单元绩效考评方法及应用（合并调整） 【知识要求】： 一、绩效考评方法的分类 二、行为导向型主观考评方法 三、行为导向客观考评方法 四、结果导向型考评方法 五、综合型绩效考评方法（新） 【能力要求】： 一、绩效管理中的矛盾冲突分析 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 三、绩效申诉及处理（新） 一、绩效考评方法的分类 由于采用的校标不同，从绩效管理的考评内容上看，可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 对比关系： 品质 特征性效标 “ 他这个人怎么样” 重点考量该员工是一个具有何种潜质的人。操作性及其信度和效度较差。 行为 行为性效标 “干什么、如何去干” 考量员工的工作方式和工作行为。重在过程而非工作结果， 考评标准较容易确定，操作性较强。适于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位。 效果 结果性效标 “ 干出了什么” 考量员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。注重员工或团队的产出和贡献，不关心过程，考评标准较容易确定，操作性较强。适于生产性、操作性、工作结果可计量的岗位。 如目标管理法。具有滞后性、短期性和表现性等特点。 二、行为导向型主观考评方法 （一）排列法——按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少。 局限性：不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到明确反馈。 （二）选择排列法——交替排列法 先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排列完毕。 （三）成对比较法——两两比较法 先列表，将所有参加考评的人员逐一比较，经过汇总整理，得到最终排序结果。 在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用。 （四）强制分布法——硬性分布法 假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。 如果员工能力呈偏态，该方法就不适合了；难以具体比较员工的差别，不能在诊断问题时提供准确的可靠的信息。 （五）结构式叙述法（新） 采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，正确性有所提高。 缺点：会受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。 三、行为导向型客观考