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第六部分:精益生产之关键点突破6.2 品种快速切换能力（SMED）提升 混淆了内部和外部的切换操作 —内部操作: 必须在机器停车时进行的操作 —外部操作: 可以在设备运转时进行的操作 —很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的 切换工作没有进行优化 —没有制定合适的标准 -- 谁人何时做什幺 —没有进行平行作业 —工具、部件远离作业现场，难以找到 —很多部件需要装配 —有很多困难的设置，需要进行调整 第六部分:精益生产之关键点突破6.2 品种快速切换能力（SMED）提升 内部时间： —只有当机器停下来才能进行的操作所需要的时间。 外部时间： —可以在机器运行的情况下进行的操作所需要的时间。 第六部分:精益生产之关键点突破6.2 品种快速切换能力（SMED）提升 初期 内部和外部的操作没有区分开 区分内部及外部的操作 1 将内部操作转化为外部操作 2 优化各操作 3 内部 外部 内部 外部 内部 外部 内部 外部 外部 内部 内部 1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件和工具的运输 1. 预先准备操 作条件 2. 功能标准化 3. 部件集成化 1. 改进部件及工具的储存和 管理 1. 平行操作 2. 功能性夹具 3. 调试的消除 4. 机械化 第六部分:精益生产之关键点突破6.3 生产节拍与拉动绳索的作用 标准时间计算 标准时间=正常时间*（1+宽放率） 正常时间=观测时间* 评比率 例如：某一单元观测时间为0.8min，评比率为110% 宽放为5%，则 标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率） =0.8*110/100*(1+0.05) =0.88*1.05 =0.924min 节拍： 根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定。 第六部分:精益生产之关键点突破6.3 生产节拍与拉动绳索的作用 观测时间 评比 因数 私事 宽放 疲劳 宽放 程序 宽放 特别 宽放 政策 宽放 正常时间 标准时间 标准时间构成 第六部分:精益生产之关键点突破6.4 瓶颈与缓冲区突破 突破瓶颈： 找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。 缓冲区： 在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。 第六部分:精益生产之关键点突破6.4 瓶颈与缓冲区突破 作 业 时 间 29s 29 25 20 19 18 工序 1 2 3 4 5 作 业 时 间 25s 25 25 20 22 19 工序 1 2 3 4 5 改善前 改善后 瓶颈工序 改善后效率提升了13% 22 第六部分:精益生产之关键点突破6.4 瓶颈与缓冲区突破 平衡生产线： 是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 生产线不平衡示例： 作 29 业 25 时 20 间 10 秒 工序 1 2 3 4 5 5 人数 1 1 1 1 1 5 作业时间 20 18 29 25 19 111 作业时间 人数 20 18 29 25 19 111 损失 时间 作业 时间 平衡损失率 平衡效率 Cycle time 第六部分:精益生产之关键点突破6.4 瓶颈与缓冲区突破 生产线平衡率计算： 平衡率= *100= *100 各工序时间总和 人数*CT ∑ti 人数*CT 上例：平衡率= *100= *100=76% ∑ti 人数*CT 111 5*29 生产线平衡损失率计算： 平衡损失率=1- 平衡率 上例：平衡损失率=1-76% = 24% 第六部分:精益生产之关键点突破6.5 员工教导与多能工的培育 传统终身雇佣制、分红 —日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系，员工是资产，不是机器。 —无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作。 承包商网络-伙伴关系 —零件的单一来源供货商。 基层管理 —尽可能在低管理阶层做成「一致」的决策，决策过程是缓慢的 —在日本小型、专业的工厂是有效能的 多能工： 一名员工掌握多个岗位的技能。 品管圈(Quality Circles) —发现问题，解决，并且与管理者分享。 第六部分:精益生产之关键点突破6.6 供应链的关注与