2015CAF总经理培训分析报告.ppt

改善策略-通过预约的方式安排保养/维修 原因分析 改善方法 参考使用工具 1 无预约的意识，预约覆盖率低 调整预约工作执行度，做到预约全覆盖 DCRC应定期做保有客户筛选和分析，加强保有客户维护 预约培训 2 客户忠诚率低 加强内部优化，提升服务质量和维修效率，增强客户的体验，提升客户满意度，进而提升客户忠诚度 / 3 准时进店率低，形成恶性循环，导致预约执行差 DCRC部门预约时强调准时到店的优势 在客户约定好的时间前1小时与客户电话再次确认 强调准时进店率的重要性，并对未准时到店的客户实行价格的差异化管理，以督促客户准时到店 差异化管理 调整或优化预约客户的政策支持 对预约客户给预工时折扣的优惠，强化客户预约的意识 总经理支持： 改善策略-提供有帮助的建议 原因分析 改善方法 参考使用工具 1 口头建议，客户印象不深 可由维修技师填写在交车检车表上，由服务顾问在交车时向客户说明说明 服务顾问所提建议，填写在年度保养手册上，交车时也要说明 交车检查表、年度保养计划 2 流程中要求不明 开发必要的工具，并在日常流程考核中提出相关要求 绩效考核 3 人员意识不足，服务顾问执行不到位，不忙时说说，忙时就简化掉了 硬性要求，并持续考核一段时间 流程检核表 4 日常未养成习惯，不注重客户体验 日常捡核工单与结算单 回访调查执行情况 / 5 服务顾问能力不足 加强服专的沟通能力与专业知识的培训 培训表 强化培训重视度，指导建立完善的内训体系 完善调整绩效考核方案 将流程的执行，人员培训的参与能力的提升纳入考核 总经理支持： CSI 服务启动 服务顾问 经销商 设施 服务后交车 服务质量 长安福特2013 844 826 860 855 829 850 长安福特2014 861 847 873 871 847 865 北京现代 851 847 859 853 837 859 东风日产 892 886 899 888 880 906 上海大众 825 819 829 841 799 836 长安福特 CSI 服务启动 服务顾问 经销商设施 服务后交车 服务质量 东风日产 华西区－CSI指数及因子数据 长安福特VS该区最佳竞品因子得分差距-华西区 长安福特2014 VS 2013-华西区 区域弱项(华西区) 西区Top 5项 - 要素 1 ★经销商提供了快速/快捷服务 2 ★收到提醒去保养的电话/信件/短消息 3 保养/维修的收费合理 4 通过预约的方式安排保养/维修 5 经销商提供免费餐食 西区Top ５项 - KPI 区域弱项(华西区) 服务质量SQ-1 完成整个保养/维修所花的时间 3.97 服务质量SQ-3 保养/维修后的车干净并且车况良好 3.28 服务后交车VP-3 周到地协助我取车 3.08 服务后交车VP-2 收费合理 2.78 服务启动SI-3 接车过程及时高效 2.74 改善策略-经销商提供了快速/快捷服务 原因分析 改善方法 参考使用工具 1 无绿色通道 调整硬件，设立绿色通道，并有效利用 人员分流 2 预约服务对外宣传不足或实际服务与宣传的服务内容不符 客户未养成习惯的预约意识或预约准时到店的意识，导致客户扎堆到店 规范执行有效的预约服务 划分专用的预约接待区，预约时间内提供专属的预约工位，提供专属的预约接待人员，提供结算绿色通道服务 制作科学的预约服务调查问卷 预约问卷 3 经销商进厂台次太多，预约车辆、常规车辆、返修/三包车辆保养没有很好的分流，保养维修类型严格分开 可参考实行小组接待制，预约客户进绿色通道，不用等待，返修客户由前台主管立即接待，常规客户可实行取号安排（取号后客户进休息区等候），确保及时接待 预约车辆、常规车辆、返修/三包车辆分类清楚并执行到位，车间也有相应的工位和技师班组做对应的工作 小组名片 各种类车顶提示牌 4 车间主任或调度人员对车间维修人员维修排班状况管控不足，不能合理安排维修内容，缺乏人员时间管理的能力，准时交车率低 以车间工位功能，车辆维修保养内容，班组人员产出能力等因素为参考合理派工制定准确的《控工看板》向DCRC提供准确有效的预约维修时间 制定相关车间效率控制KPI指标及准时交车率KPI指标并实施考核 控工看板 5 人员不足或能力不足，导致接待时间延迟，进店时接待闲置客户或接待时间过长 加强流程培训 实施人员时间管理，找出接车人员未合理利用的时间并重新分配 制定工作时间计划表 工作时间计划表　 优化场地，设立绿色通道 根据车辆销售与售后预约回访要求配备DCRC人员 车间人员设立时效考核考核KPI指标 总经理支持： 改善策略-收到提醒去保养的电话/信件/短消