关于企业集团财务控制体系的研究解析.doc

摘要 企业集团财务控制体系既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题。企业集团的持续经营与健康发展主要取决于集团财务控制的有效性。企业集团财务控制指企业集团内以集团公司为主的财务控制主体对子公司的财务控制，为保证集团财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。本文在阐明企业集团财务控制理论和必要性的基础上，对如何选择适合我国企业集团财务控制的模式进行了探讨，从我国企业集团实施财务控制的必要性出发，分析我国企业集团财务控制的现状，并提出解决问题的对策建议。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控企业集团有多种财务控制方法可供选择，可以根据自身的经营状况和管理需要选择最适合本企业的模式，不一定完全模仿其他企业集团的做法，只要使本企业集团的财务管理工作能够满足经营需要、控制财务风险、降低财务成本、提高资金效益，就是合理的财务控制方法。一种以大企业为核心以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体企业集团财务控制指企业管理层通过制定财务制度和财务目标等方式对企业的财务活动进行规范、监督、评价、考核以确保财务目标实现而从事的一项管理活动。企业集团财务控制是在财务控制的一般基础上着重强调企业集团内母公司对子公司的财务控制。企业集团财务控制的主体是集团母公司及其董事会整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。而企业集团的财务控制目标可分为三个层次：首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。除此之外，不利于充分调动子公司及其员工的积极性集团母公司掌握的有关子公司的财务信息是不完整，容易出现决策的低效率失误；制约成员企业理财积极性，创造性，限制成员企业的生机，并部分剥夺成员企业理财自主权，甚侵犯了其独立法人的地位它的决策集中降低集团对市场环境的应变力与灵活性。 分权制下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。分权制子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性，激发子公司的生机与活力以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有积极性，缺乏活力；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控的状态下追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。适当的集权与分权相结合，可以发挥集权与分权各自的优势，避免其各自的劣势。 母公司无法统一管理，可能出现内部财务目标的不协调母公司无法统一调配企业集团的资源，各成员单位资源调动受到一定限制，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降分权制可能容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。 集权与分权的适度标准 集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。认为，一个成功的企业集团最好的做法应该是能把握好何时分权，何时集权，何地分权， 何地集权如何才是适度的集权与分权，即判断标准：一是组织最高决策层是否拥有决定经营方针和中长期规划的权利，是否能够保证组织发展方向正确；二是能否最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，提高管理的灵活性，从而提高管理效率；三是每一层次责、权、利是否对称，公平合理；四是是否能够节约管理费用、降低决策成本；五是企业对市场动态的反应是否灵敏；六是是否能够保证组织整体利益和目标一致以及集团成员企业的法人地位不受侵犯。集权与分权的影响因素 在20世纪80—90年代，中国的企业集团刚产生时，带有一定的计划经济色彩。中国企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择，而是仰赖甚至屈从于行政的捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，甚至反自然法则的生成机制，更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应用的胶合力，这样的企业集