IPD培训讲义要点解析.ppt

中国企业产品研发管理方面的典型问题 产品研发管理体系演进的路标 思考及讨论 不少企业正在显著提升研发管理水平 IPD的整体框架 产品战略及规划的框架 核心战略愿景（CSV） 核心战略愿景（举例） 产品线战略：产品线组合战略 大 案例：恒基伟业的产品线组合战略 大 产品线战略：产品线的业务模式设计 市场管理（MM）是什么? MM流程的六大步骤 PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责 产品平台的概念 产品平台在产品树中的位置 数据通信产品平台 举例 根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划 产品平台设计的思路 平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 IPD流程需要子流程的支撑 举例：IPD流程与外协流程的关系 举例：IPD流程与需求管理子流程的关系 不同层级人员的绩效目标构成（示例） 【案例分析】一次关于绩效考核的对话 下午3：50，DM公司管理层的一个会议终于结束了。接下来，人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会，该会议事先通知3：30开始。 研发部经理：现在都快4点了，下午的绩效考核会能不能不开了？ 人力资源经理：还是开吧，都安排好了。 研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司是在整我们，考我们！ 人力资源经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果 很不错呀！ 研发部经理：做起来是可以，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？ 研发副总：研发不确定性的因素太多，比如说要考产品的市场效益，研发人员会说 课题又不是我选的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定会起反作用！ 人力资源部经理：。。。 思考题 1、绩效管理的概念及目的是什么？ 2、研发绩效管理有何特点？如何针对这些特点制定行之有效的解决方案？ 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度考核 年终考核 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效考核与反馈 结果运用 绩效管理的过程 20％KPI目标＋80％定性工作目标 或者 100％定性工作目标 上述以外的其他员工 50％KPI目标+50％定性工作目标 基层主管和其他4职等及以上的非管理人员 70％KPI目标+30％定性工作目标 中层主管（6、7职等的主任、经理） 80％KPI目标＋20％定性工作目标 高层主管（8职等及以上的部长、总监等） 绩效目标组成（供参考） 层级 产品1c 基本组件1/基本技术1 基本组件2/基本技术2 基本组件m/基本技术n 产品1 产品3 产品1b 产品1a 产品2 细分市场2 细分市场1 细分市场3 时间轴 产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术 产品平台 技术平台 产品平台 产品线 平台产品 （主版本Version） 产品 （子版本Release） 2 1 3 2 1 3 产品线3 2 1 3 平台产品11 平台产品12 平台产品13 平台产品2 平台产品31 平台产品32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技术要素1 技术要素2 技术要素3 技术要素4 技术要素5 技术要素6 技术要素7 技术要素n 专用技术* 公共技术 专用技术 产品平台1 产品平台2 产品线1 产品线2 产品平台战略 产品平台战略一般有以下三种： 1、下一代平台战略 往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。 2、衍生平台战略 它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。 3、新产品线平台战略 面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。 现有平台 平台A预研 下一代平台 衍生平台 1 2 3 新产品线平台 平台B预研 …… 现有平台的梳理与整合 集装箱半挂车 车架总成 悬挂总成 支撑装置 防护总成 防护总成 电气总成 制动系统 车辆附件 悬挂总成 骨架车 平板车 外购、通用件 主体设计部分 大梁高度、上下 翼面厚度、腹板 厚度、轴距、大 梁中心距 纵 梁 横 梁 牵 引 销 行走 装置 悬 架 升降 装置 支 腿 侧 防 护 后 防 护 工 具 箱 备 胎 架 插 桩 龙 门 架 轴数、高度、悬架类型（钢板簧、空气悬挂 、簧片数等 截面尺 寸、长 度 承载、高度 主 要 参 数 灯 线 路 举例：某车辆产品线的产品平台梳理 2003 2004 2005 2006 2007 时间 产品平台1 产品平台2 产品平台A 产品平台B 产品平台C 高端系统 中档系统 新领域 产品平台