第四章公司战略过渡到采购要点解析.ppt

采购与仓储管理 4 公司战略与采购管理 内容纲要 如何将公司战略于采购过程连接 采购战略的制定步骤 采购战略类型 供应战略的演进历程 将采购与公司战略连接起来 公司如何盈利 1.增加收入 2.减低成本 提高价格 增加销量 降低劳动成本 减少过程成本（流程再造） 降低原材成本 将采购与公司战略连接起来 公司目标 跨部门的 业务目标 采购部门与 供应链目标 采购与供应链战略 采购绩效评价系统 绩效标准的评价 持续的改进 战略集成与采购 将采购与公司战略连接起来 将采购目的转化为采购目标 战略制定过程产生一系列部门战略目的是不足够的，除非能将内容广泛的目的转化为具体的目标 目的转化为目标必须是：可测量、可实施、相互匹配 公司采购目的与采购目标 1 成为本行业的低成本（目标：本年度减低物料成本8%） 2 降低满足内部的库存（目标：库存水平降低到满足20天的供应量） 3 减少供应商总数（目标：在6个月之内减少30%的供应商） 4 保证关键零部件供应目的（目标：在6个月内将关键零部件的采购周期缩短到一周） 5 提高质量目的（目标：在一年内将所接受物料的降低到200件/百万） 采购战略的制定—将目的和目标联合考虑 采购的信息交流和连接 界定业务单位 的需求 哪些需要采购？ 分析界定采购 商品的战略重要性 界定业务需求 和供应市场调研 设定目标与进行 差距分析 制定 战略 贯彻实施计划 结果反馈与 绩效控制 采购战略的制定—界定采购品的战略重要性 职能采购策略 战略型 杠杆型 获取型 多样型 不多 许多 高 给购买 者带来 的价值 低 合格的供应商数量 采购战略的制定 获取型象限 价值低、供应商少 搜索替代品成本高远不及产品价值 采购具有标准的质量和技术要求，转换成本低 获取这类物品时，要考虑获取所花的力气和交易成本 不是采购人员应花注意力的领域 多样型 价值低，供应商多 采购侧重价格分析（投标形式） 采购战略的制定 杠杆型象限 供应商多，采购需要支付较高的费用 采购人员分析过去：经常惊奇发现他们向多个供应商，而不是集中向几个供应商 集中采购和减少供应商的效果立竿见影的。数量折扣，供应商产生规模经济 重要的是必须保证供应商能满足额外的需求（不损害质量 战略型象限 对经营重要，供应商少 可能提高最佳的绩效改善机会，采购人员需要花更多精力 采购战略的制定——供应商市场调研 调研中需要着重的内容 供应商对商品（采购品）供货记录 采购商品金额占整个商品的百分比 识别当前正在使用和潜在的供应商 确定供应商的市场定位（例如最高价格，平均价格等） 确定价格的预期变化趋势 进行供应商市场竞争分析 识别供应商市场的领导者 确定满足当前需求和未来需求的数量 识别能够通过类似商品（替代品）降低成本的机会 采购战略的制定—设定采购目标 具体、可测量和便于实施 能评价内部进展，并和外部竞争对手的标准进行比较 能评价质量、客服服务、可得性和响应度等 如果可以，需要与供应商共同设定 业务单位目的：通过降低价格增加销售和提高市场份额 产品目标：降低20%的商品成本 采购商品目标：12个月内降低25%的采购成本 不管目标是数量或“软性的，都必须基于竞争分析 采购战略的制定—采购战略的内容 向管理层提交的采购战略应包括： 供应商的数量及分配给每家供应商的业务量 备选的供应商 合同的时间跨度和类型 供应商对产品设计的参与程度 当地的还是全球的供应商 供应商的技术和研发活动报告 关系类型（传统的还是战略联盟） 采购战略的制定—贯彻实施战略 关键包括下面几个方面 在规定的时间限度内所需要完成的任务 分派责任和实施过程的所有权限 确保实施过程的参与者得到充足的资源 向供应商和内部客户介绍战略相关内容，争取全员参与 在与供应商谈判前编制谈判计划与理想合同范本 与内部客户交流战略实施情况 制定应急计划以防突发事件发生 采购战略的制定—控制结果和绩效回顾 关键包括下面几个方面 组织定期会议，以决定战略是否能为实现组织目标服务 与高层交流结果，寻找外部动力，确保战略实现业绩改善 对内部客户与供应商观念进行评价。是否满意？为什么？ 确定关键目标是否实现。没实现，应急计划？ 向相关人员反馈信息 采购战略的类型 根据每种采购品的差异性，不同的采购战略 供应库优化 保留适当数量的供应商 供应商全面质量管理 要求供应商持续不断从各方面改进 实现成本和质量的快速、大范围改善 供应商重要性增加 供应商参与加速产品开发 新需求使买方参与供应商的开发 全球采购 长期供应商关系 供应商参与产品设计 开发新的供应商 资源供应战略的演进历程—第一阶段：刚刚起步 关键包括下面几个方面 质量/成本团队 长期合同 总量平衡 减少供应商总数 改善供应商质量