大楼工程案例分析报告.ppt

wuhan golden 第七部分 案例讨论报告《邮电通信大楼建设工程》 项目背景—邮电通信大楼建设工程背景 在一块东西长，南北短呈矩形的地块上，设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼占地面积4618 M2，地下一层，地上24层，一至五层为群楼，以上为主楼。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围 布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。 大楼地上建筑面积30000 M2，地下建筑面积2150 M2，总建筑面积32150 M2，综合容积率6.5％，综合覆盖率46％， 项目投资1.9亿人民币。工程计划开工日期为2003年1月1日，建设周期2.5年。 案例讨论项目团队的产生 根据考试给定的案例讨论题目，结合应试人员个人的实际工作经验，选择案例讨论题目。依据选择结果在应试人员中组建案例讨论的项目团队（团队人员一般为5－7人），本案例项目团队人员6人。具体为孙莉芬、高福安、朱京玲、吴冰、王晓琳、李玲。 案例讨论工作计划 项目组的启动会议 9:00-9:05 AM 项目组成员的初步交流与沟通，建立信任，统一思想认识，达成共识。产生项目经理，加深对项目目标的理解。 形成组织、形成案例讨论计划 9:05-9:20 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员岗位职责，形成案例研讨编制计划。 案例研讨编制计划 9:40 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:20 AM 进度计划、责任分配完成，按项目案例编制程序项目组各成员展开工作 12:00 AM 小组会，对各队员进行工作进行沟通和核对，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付 过程管理与沟通管理 在研讨过程中，项目经理应不断组织队员，强调交流与协作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。 团队的工作分工 项目经理：孙莉芬 项目组成员： 孙莉芬 项目经理 总目标确定、团队的分工协调、 组织机构、里程碑计划 李玲 办公室主任 责任矩阵，人力资源 王晓琳 技术组 工作分解结构，风险控制 高福安 计划采购组 进度、资源计划 吴 冰 费用组 资源费用管理 朱京玲 质量安全组 质量计划、质量保证计划、 质量控制 新建邮电大楼工程的主要工作 邮电通信大楼工程全过程、全专业的方案设计和施工设计。 邮电通信大楼工程涉及以下三个方面的工作: 主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。 地下车库和地上机动车位工程。 配套市政工程的道路和绿地建设。 建筑物内部主要设备先进，而且达到智能性邮电通信功能。 工作描述 1.目标确定 明确项目的目标，进行任务描述 项目目标的描述 为了更好地完成邮电通信大楼建筑施工任务，由项目经理准确的界定项目总目标，并向项目组的所有成员详细的描述项目需要达到的总目标。 n?交付物成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通讯大楼。地上建筑面积30000 M2，地下建筑面积2150 M2，总建筑面积32150M2. n?工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日。历时2.5年。 n??成本要求：总投资19000万元 2.里程碑计划 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。 项目里程碑计划 项目里程碑计划是项目实施的战略计划，它显示了为实现项目总目标在实施过程中项目所需达到的一系列状态； 项目里程碑计划是根据项目的特点和业主的要求，在某一特定时间项目可交付成果而编制的； 本项目里程碑包括： 施工图设计完成； 基础工程完工； 主体工程完工； 装修工程完工； 工程验收完工； 根据项目工期要求，制定的里程碑计划详见下图： 项目重大里程碑计划表 3.组织管理机构设计 假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目经理负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。 组织管理机构 本建设工程特点和难点： 由于该建设工程场地狭小，工期紧张，技术要求高且复杂，专业系统较多，为确保工程如期建成，