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一、为什么需要企业诊断? 企业生命周期 企业危机指标 就象景气指标可以表现出企业的景气状况一样,危机指标则反映出企业的危机征兆 领先指标、同步指标、延迟指标 领先指标 同步指标 延迟指标 企业重病或死亡前兆 建立科学的适应性预警控制机制 拒绝诊断等于选择自杀！ 二、企业诊断的基本知识 什么是企业诊断 对中小企业的特殊意义和作用 企业诊断的特点 企业诊断的任务 企业诊断的分类 三、企业诊断的流程 诊断服务流程 1、协议阶段 2、深度调查 3、研讨诊断 4、研讨阶段 四、企业诊断的方法 深咨联SRP管理诊断模型 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 深咨联基于持续改进的绩效管理6P体系 深咨联基于价值链的外部经营6R体系 五、企业诊断的工具——图表工具 用图表来表达 图表的分类＿数字图形表 图表的分类＿非数字图形 图表练习： １、报纸＊＊＊上海地区的读者年龄分析: 25岁以下读者占38%，26-35岁占35%，36-45岁占15%，45岁以上的读者占12%。26-35岁之间的读者，研究生学历占20%，大学生学历占50 %，高中生学历占30%，试用图表表现出来。 2、 －－模型工具 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 SWOT分析模型把公司内部竞争力与外部环境结合起来 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 波士顿分析矩阵 GE行业吸引力矩阵 经营要素分析（麦肯锡7S模型） 六、撰写诊断报告——诊断报告的基本要求 诊断报告的主要内容 诊断报告的结构特点 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新加入者 3. 顾客 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 优势—S 弱势—W 机会—O SO战略 WO战略 发出优势、利用机会 利用机会 、克服弱点 威胁—T ST战略 WT战略 利用优势、回避威胁 减小弱势 、回避威胁 利用 机会 发挥 优势 对付 威胁 弥补 弱点 ##公司 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 如何提高经营额和市场份额 （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价 值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和 收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及 公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务 （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性 如何销售 （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 　　瘦狗 　　　　 　　金牛 　　　　问题 　　明星 高 低 高 低 市场份额 市场增长 这个模型主要用来协助企业