北京大学商业盈利模式摘要.ppt

盈利思维关键要素： 剔除 增加 减少 创造 你如何来描述一个盈利模式？ 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 核心 资源 重要 伙伴 关键 业务 收入 来源 基础设施 客户 提供物 财务 这个框架可以作为一种共同语言， 让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。 渠道 通路 商业模式框架 那你又是如何衡量商业模式 成功的呢？ 客户为中心 我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 客户细分 群体类型 1 2 3 4 区隔化市场 客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 多边平台或多边市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 5 多元化市场 经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 9个构造块——客户细分 describing how a wealth management bank acquires its clients 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？ 我们该向客户传递什么样的价值? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题? 我们正在满足哪些客户需求? 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 9个构造块——价值主张 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 产品因优秀的设计脱颖而出 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 定制化 把事情做好 设计 品牌/身份地位 性能 价值主张简要要素 新颖 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 风险抑制 可达性 便利性/可用性 成本削减 价格 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 你如何接触你的客户？ 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 9个构造块——渠道通路 企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 你如何建立客户关系？ 客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 9个构造块——客户关系 客户关系类型 1 2 3 4 5 6 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 专用个人助理 为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 自助服务 为客户提供自助服务所需要的所有条件 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 社区 利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 你如何用商业模式赚钱？ 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ * * /photos/timalamenciak/479780770/ CC Attribution-ShareAlike License Tim Alamenciak * /photos/kieranlynam/413096058/ CC Attribution License Kieran Lynam * value innovation is at the centre of the concept of “Blue Ocean Strategy” which combine cost and differentiation W. Chan Kim is The BCG Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD. He was a professor at the University of Michigan Business School. He has served as a board member as well as an advisor for a number of mu