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公司治理与财务控制案例分析-以中国石油化工集团为例 第二小组：崔伟琦 顾慧 仲宇 王科云 公司简介 中国石油化工集团公司(英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司20。中国石油化工集团公司于1999年6月开始重组改革以及上市的筹备工作。通过对其业务、财务、资产、人员、机构的重组，中国石油化工集团集中其主业和优质资产于2000年2月28日独家发起设立了中国石油化工股份有限公司(中国石化)。随后中国石油化工集团公司控股的中国石化公司先后于2000年10月以及2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海四处上市，成为一个闻名于世界的国际化大企业。 中国石化法人治理结构现状 中国石油化工集团财务控制模式研究 中国石油化工集团整体上采用的是统分结合的财务控制模式。对于集团非上市企业，采取“多级法人，分级管理”的集权控制与分权控制相结合的财务管理体制：而对于股份公司财务管理，采用“一级法人为主、三级管理”的模式，实行集中决策，统一控制的专业化经营。两级权责划分上，对于涉及到财务预算管理、筹融资、投资、重大资产和产权的管理方向性以及战略性的相关业务等核心财务问题，集团总部采用集权的财务控制模式。而对于一些具体性的财务工作，例如：成本管理、 费用控制，集团采用分权的控制模式，调动直属单位的工作积极性以及主动性。 遵照《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案）对在美国上市公司的内部控制及其披露的相关规定，中国石化于2003年迅速成立了由董事长、总裁和财务总监组成的内部控制领导小组，协调内控制度实施和完善的相关工作，各分（子）公司设立相应机构并结合自身的实际情况编制了相应的内部控制实施细则，承担本单位内部控制的日常管理工作。 自萨班斯法案颁布以后，中石化参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。 该体制的框架是一级法人为主、三级管理，即：总部是投资决策和资金运营中心；事业部、专业公司和子公司是利润中心；分公司是成本控制和生产管理中心，从而较为清晰地界定了有关规划、执行、控制和监督活动的内部控制框架。在职能分解上按照业务范围组成由油田勘探开发、炼油、化工和油品销售等四个事业部为主体的利润中心，分别管理作为成本中心的下属分公司并负责下属分公司之间的协调。中石化与事业部之间、事业部与分(子)公司之间均采用经营承包方式，以层层落实委托、受托控制责任。13个职能部门、各事业部以及下属分(子)公司彼此相互独立，均按照“不相容职务相分离”建立，在经营管理上拥有很大的自主权，其职责范围没有重叠和交叉。但中石化总公司作为投资中心保留了预算、人事任免和重大投资决策等权力，并运用利润、成本等绩效指标对事业部进行控制，从而形成了控制主体明晰、责权利对称和管理效率较高的控制体系，较好地降低了协调成本和控制成本。在法人治理结构上，中石化建立了股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理层(日常管理机构)四个基本组织框架。在成员构成上，引入了独立董事制度；在权责分派体系上，董事会被授予股东契约控制权的绝大部分，并基于其下属的战略委员会、审计委员会和薪酬与考核委员会等三个专业委员会的建议，行使聘用和解雇高层管理人员、重大投资、兼并和收购等战略性的“决策控制权”(一般剩余控制权)，并将日常的生产、销售、雇佣等“决策管理权”(特定控制权)只授予了公司经理层(包括各事业部)，但没有授予作为成本中心的分(子)公司。 中国石油化工集团是一个组织结构复杂，拥有庞大成员企业数量的结合体。在成员企业中不仅存在母公司对子公司的财务控制问题，还存在子公司对其子公司、母公司对其孙公司的财务控制问题。这些成员企业无论是在业务范畴、地域分布或是企业类型上都有比较大的差别。这种整体中的个性差异决定了集团在设计财务控制体系时需要采用不同的模式。在财务控制模式的选取上，中国石油化工集团公司对于集团中的重要成员实行集中控制，对于影响力不大的集团成员采用适度放权的 分权式控制，以此实现整个集团在保持稳定性的同时提高灵活度及市场应变能力。 对中国石油化工集团财务控制工作的评价 在现代企业制度的基础上，积极按照国际规范构筑其集团成员的内部法人治理结构，严格健全并落实三会各司其职，形成了权责明确、有序运转、有效制衡的法人治理机构，为财务控制体制的规范化提供环境，为财务控制工作的有效落实创造条件。 针对集团内部的上市与非上市企业，集团公司采取不同的财务控制模式分别对待。在两级权责划分上，集团总