采购与仓储管理5摘要.ppt

第五章 供应商选择决策与管理 本章掌握重点: 1采购业务的决策方法 2对供应商选择的方法技巧 3对供应商的绩效评估 4如何处理好供应商的关系 第一节 外包采购业务决策 １物流的目标：是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成品的库存进行地理上的定位。 ２为什么要外包采购？ ⑴物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。 ⑵由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流支出一般占销售额的5%~35%之间 ． ⑶如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同并立于不败之地的特点。 物流外包决策分析 １、企业战略决策变化 企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织”的正确回答。 比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。 ２成功的企业如何竞争？ １在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。 ２成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。 ３将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。 ４企业必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。 ３充分考虑企业规模 １企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。 ⑴企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。 ⑵企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。 ⑶中小型企业来说，资金的规模小，生产的变动性大，一方面无力投入大量的资金进行自有物流设施的建设，而且由于企业内部业务流程重组风险的存在，还可能受到企业内部员工的抵制和资源的浪费。因此，可以利用物流能力外包来突破资源“瓶颈”，使企业的发展获得较高的增长速度。 ４物流成本考虑 ⑴“如何使总成本最低”是企业在制定物流战略时首先要考虑的问题，也是企业追求的目标之一。 ⑵企业需要对物流成本的构成有一个全面的了解，并具有对需要展开的功能成本进行分析和动态成本计算的能力。 ⑶企业关键是要掌握使自己的物流能力与顾客的期望和需求相匹配的艺术，对顾客的承诺是形成物流战略的核心。 ⑷确定企业物流的总成本，并确定物流能力是自建还是外包。 ５充分考虑物流采购服务质量 在现今的经营环境中，如果企业愿意承担必须的资源，几乎任何想要的物流服务都是能达到的。 例如，在地理上靠近顾客的位置建立一个专用仓库，可以使一支车队保持随时待运的状态等。 一般来说，供应商的物流服务水准可以从三个方面来衡量： （1）可获得性。 （2）作业效率。 （3）服务可靠性。 ６正确选择物流服务供应商 问题：当企业准备把物流外包出去，需要寻找第三方物流服务提供者并要与其谈判时，企业首先需要做些什么才能使这个过程顺利进行呢？ 请你选择答案： １谈判方式预订 ２进行市场调查 ３进行程序设计 ４准备 物流服务准备的具体内容： （1）确定外包是否能够对本公司起到作用； （2）明确定义公司的运作和系统的需求； （3）寻找和选择第三方物流服务提供者； （4）了解谈判标准。 与第三方物流谈判的基础 １获得第三方供应商的参数，调查未来的合作商过去的工作记录是非常重要的。 ２获得这种公司内部各层次对外包的一致认同将会加强与供应商谈判中的地位。 ３另外，企业需要投入很多时间和资金去获得重要的数据（比如存货量和生产销售需求情况） 7 明确服务需求 ⑴准确地列出将要外包的项目. ⑵公司可能需要供应商提供的服务包括仓储、运输、库存管理，提高附加值的功能（包装、贴标签、组装等），信息支持（产品跟踪、电子支付、结算等） ⑶详细定出这些作业的参数。这些都是选择供应商时需要的参考标准。如果服务需求没有量化或不明确，会导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。 ⑷确定供应商是否能够应对实际运作中未预料到的改变，比如产品数量的改变，销售量和顾客的变化 8、筛选候选者 ⑴确定了公司的服务需求后，就可以开始列出