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企业战略管理（讲稿） “用兵之道，以计为首”，这是用兵打仗克敌制胜的重要法则；“经营之道，以战略为首”，已成为企业在市场竞争中的取胜之道。一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。如何制定企业经营战略并有效地实施管理，建立起相对竞争对手的战略优势，这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。 Ⅰ、案例的分析与总结 战略管理关系到企业的生死存亡，战略管理的失误将会使企业陷入危机，巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。改革开放是一个造就英雄的时代，史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。1989年，史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础，1991年，巨人汉卡获利1000万元。1993年，巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品，实现销售收入3.6亿元，成为中国最具实力的计算机企业，一时间巨人集团红遍大江南北。同年，由于国外计算机的大量涌入，中国电脑业步入低谷，巨人集团寻求企业的多元化，寻找新的产业支柱。1994年，开始向房地产业进军，筹建巨人大厦。1995年，打响巨人“三大战役”，向电脑、保健品、药品同时发起攻击。1996年，巨人大厦急需资金，于是抽调其他产业的资金。而同年7月，保健品市场下滑，巨人大厦停工，史玉柱四面楚歌。 两年之后史玉柱在回顾这一段岁月，总结了自己陷入困境的几点原因： 盲目实行多角化战略。史玉柱曾经不无遗憾地说道：“虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功，但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃，注定要失败的，只是个时间问题。一个企业在拓展新产业时，一般是做自己最熟悉的，我恰恰违反了这个原则。我们摸索两年后，付出了上亿的学费才明白这点。” 2、在多角化过程中资源分配错误。史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血支持巨人大厦建设，结果这一产业逐渐萎缩，整个巨人集团的流动资金因此枯竭。最后巨人大厦建设资金紧张，企业陷入困境。 当我们深入研究巨人大厦的倒塌时，还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，许多民营企业似乎注定了昙花一现。这虽然有体制等多方面的原因，但很大程度上要归咎于中小民营企业在战略管理上的误区。 Ⅱ、中小明营企业面临的主要问题分类 中小民营企业往往“一剑成名”，一些非正规的冒险行为在原始积累阶段常能出奇制胜。但由于惯性的作用，企业发展到一定阶段后仍然迷信于以前的经验，缺乏明确的发展战略。同时，企业战略的制定是一个复杂的系统工程，需要大量的信息和技术性工作。中小民营企业由于自身实力的限制，分析停留在感性阶段，战略制定过程并不正规。 在战略执行过程中，中小民营企业在资金、人员等配置上缺乏长远规划，导致企业战略出现危机。同时，中小民营企业在形成企业战略后，往往认为一劳永逸，缺少对战略的检查与评价，落后于变化了的竞争环境。 Ⅲ、战略制定阶段的代表性问题 下面，我们先深入讨论一下在战略制定过程中中小民营企业有代表性的问题： 发展战略不明确 第一是发展战略不明确。这主要表现在相当一部分企业没有考虑过几年后企业的发展状态，一些老板的大部分精力用于企业的常规性工作。每天工作十分辛苦，但似乎总被牵着鼻子走。这其中关系到中国民营企业的特点，一方面是中小民营企业早期的市场环境并不规范，另一方面中小民营企业的发展过程可以说是“毕露褴褛，以开山林”，面临着激烈的竞争环境，严峻的生存压力使中小民营企业无暇顾及企业的长远发展。但正是由于缺乏明确的发展战略，企业在市场竞争中就一直处于被动的地位，无法主动的掌握自己的未来。于是在企业生存环境发生剧烈变化时，中小民营企业往往容易遭受毁灭性的打击。 行业竞争结构意识淡薄，对行业发展阶段的估计发生偏差 第二是中小民营企业家缺乏分析行业竞争结构的概念，尤其是在进入一个新的行业时表现得最为明显。几年前众多企业纷纷进入VCD市场时，没有意识到VCD行业是一个进入壁垒较低、退出壁垒较高的行业，这样一个行业利润将会很快平均化。而VCD这种产品更是迅速进入成熟期。似乎是财源滚滚，但却是一个无形的陷阱，不少企业折戟沉沙。 忽视影响企业的宏观环境的变化，反应滞后 第三是忽视影响企业生存的宏观环境的变化，反应滞后。许多中小民营企业都是通过抓住宝贵的机遇发展壮大的，但随着企业不断向正规化方向发展，再单纯靠灵机一动就不能适应企业的长远发展了。这时不仅要注意已经发生的变化，更要对企业生存的政治、经济、技术、社会结构、文化等方面的趋势做出判断。而中小民营企业由于资料收集困难、缺乏专家型人员等限制因素，会滞后于宏观环境的变化。飞龙总裁姜伟在反省自己而是条失误时，很重要的一点就是对国家经济政策反应迟缓。由于飞龙对国家增值税发票改革的机遇没有充分认识，结果在1995年出现了中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺，险些被淘汰出局。 对自身竞争优势认识模糊 第四是对自身竞争优势认识模糊。中小民营企