企业管理变革策略及危机管理文稿.pptVIP

第一讲、审时度势 马与变革的故事 有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮酒，每次他都喝的酩酊大醉，一边动摇西晃，一边同女人调笑。他总是带离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐的荒废。 旧习惯的根除并不那么容易。当你的马将你带去乐土，让你安逸，让你逃避现实时，你是否能冷静地审时度势，忍痛割爱呢？ 如果你渴望成为果断而冷静的领导者，正如这位将军，你应该看到，以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的全球化浪潮，已经推动全球化市场竞争，旧的经营方式就像一片“乐土”，终究使人堕落，我们的企业管理需要深刻的变革。 第二讲、跨过全球化第一道坎 身处当今市场要面对越来越激烈的全球化竞争，中国的企业承受着来自国际市场更大的压力。思维的脱节是中国企业全球化进程中遇到的第一道坎。 1、华尔街对成功的定义 华尔街认为，尽管很多中国科技公司每年有50%甚至100%的成长率，但那个市场只有几个或十几个百分点的渗透率。这个成绩并不能说明问题。投资者更关心的是：这些公司的股票价格在真正可以反映其价值前，人们怎样才能看到他们在国际市场的成绩单？ 2、成功的思维和行为能否沿用 许多中国企业在进入国际市场后才发现：自己在本土成功的思维方式和行为完全不能适应这个市场。 第三讲、企业变革，欲速则不达 一、大刀阔斧变革是一把双刃剑 企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例已经被传为佳话。90年代以前的IBM就是一个很好的例证。 IBM前任CEO郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，用九年时间，奇迹般的使一个连续3年累计亏损157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功的将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。与之相比，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了。三星在1997年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿，自负盈亏。在行销战略上，果断改变原来以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品。并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等10个中国最大最成熟的消费市场。 第四讲、三种领导风格必须遵守的变革思路 领导风格多种多样，在不同的行业、不同的企业，甚至企业不同的发展阶段，领导的风格都可能有所变化，身为管理者的你属于以下哪种风格呢？ 1、领导的三种类型 魅力型领导 魅力型领导往往是有着人格魅力的管理者。他们通过人的魅力，将团队紧紧的团结在一起。魅力型的领导有以下特点： 这种领导通常制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司发展前景，使公司发展具有目标性。 通过领导的言行来激励员工，通过超乎常规的奖励措施来保持员工的斗志，都是这种类型的领导常用的手段。 第五讲、没有人才，谈什么变革？ 一、索尼：人尽其才 日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，才最具有创新精神。因此公司推行一种特殊的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目。34岁的工程师平山，“毛遂自荐”到英国考察后，成功的开发了笔记本电脑。 第六讲、影响中国企业管理变革的七个关键词 1、核心竞争力 “核心竞争力”这一术语出现于1990年，有美国管理专家提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其他竞争对手的独特能力。 虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的概念： 首先，竞争力不等于核心竞争力。很多企业声称其核心竞争力就是技术加市场加管理，这个界定太宽泛。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。 其次，核心业务同样不等于核心竞争力。在企业发展差异化时，企业可能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能今后成为公司核心竞争力的要素。 第七讲、2004年七大最佳管理变革案例 1、最佳战略转型：华为 经典动作： 2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。这场诉讼就像一场为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始在国际化的道