3-1-3组织结构教案分析.ppt

斯隆对通用汽车的组织设计原则 他将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门，每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。 公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、盈利状况，并制定公司政策。 通用汽车缺乏对各部门财务状况的管理，公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。 为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。 （二）集团控股型 一些大公司超越企业内部边界范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系形成的企业网络形式。 集团的组成部分 母公司 子公司 关联公司 协作公司 （三）战略联盟（虚拟企业） 两个或两上以上的公司为了实现某一战略目标而建立的互为补充的合作关系。所加盟的企业共同开发一种或几种产品并推向市场，共同分担所有成本费用，共享有开发产品的新技术，一旦联盟目标实现，虚拟公司解散 特点： 组织结构松散，只关心与联盟目标有关问题 技术联盟是基础 具有整体经营优势，便于节约资源，重点发展中心活动 与网络制企业相比：全部虚拟和局部虚拟 杰克·韦尔奇1996年提出 基本思路：消除指挥链带来的影响，让控制幅度无限扩大 主要特点 消除纵向结构上的界限，层级结构扁平化，由金字塔向谷仓转变 办法：建立跨层级小组、决策参与制、全方位业绩评价体系。 减少横向结构的层次 办法：跨职能小组，职位轮换 突破地理距离 办法：远程办公 打破组织与组织环境的界限 办法：全球公司，战略联盟，顾客参与 （四）新概念：无界限组织 小结：重点掌握 集权型组织结构、 分权型组织结构 事业部结构 矩阵结构 新型组织结构 网络结构 集团控股 战略联盟 第四节、组织结构的基本类型 具体的结构有 集权式组织：直线型、职能型、直线参谋型、直线职能参谋型 分权式组织：事业部型、矩阵型 新型结构：网络型、集团控股 一、集权型组织结构Unitary Structure 根据组织内部管理职能活动来设计。每个组织单元不能独立完成商务活动，各单元的功能需最高领导来协调。主要根据组织内部职能部门以及职权来不同安排 特点：权力高度集中于组织高层 决策实行高度集权 财务体系实行集中管理 投资决策高度集中 在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了U结构的产生。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。 （一）直线型结构（简单结构） 1.基本特点：组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直线主管的命令并向他负责。 班组长 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 车间主任 2.优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用。 3.缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。 4.适应条件：发展初期的小企业、创业型的企业。 （二）职能型结构 1.特点：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。 车间主任 厂长 职能部门 车间主任 车间主任 职能部门 2.优点：适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担 3.缺点：形成了多头领导。 （三）直线参谋型 1.特点 将直线型和职能型结合起来，同时设置了两套系统。一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。 直线主管在管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权。 参谋部门的人员对下级机构和同级主管只提供咨询建议和业务指导的权力，不能直接指挥和发布命令。 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 职能组 职能组 2.优点：适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一。组织中的两套系统各司其职、各负其职，整个组织运作效率高 3.缺点：过于刻板、应变差；参谋部门与直线