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员工是否开心 团队是否开心 管理者自己是否开心 揭示研发管理白金定律，分享那些激动人心的创新与变革，使得团队获得过多源动力与更大的推动力！ 揭示研发管理白金定律，分享那些激动人心的创新与变革，使得团队获得过多源动力与更大的推动力！ 揭示研发管理白金定律，分享那些激动人心的创新与变革，使得团队获得过多源动力与更大的推动力！ 揭示研发管理白金定律，分享那些激动人心的创新与变革，使得团队获得过多源动力与更大的推动力！ 揭示研发管理白金定律，分享那些激动人心的创新与变革，使得团队获得过多源动力与更大的推动力！ IT技术团队管理中的 反激励和应对措施 蔡为东 CA中国技术中心 摘要 团队管理中存在的十几种反激励情况，以及推荐的应对措施。 讨论 定义：反激励——某项举措，本意是做激励，却得到相反的效果。 个人简介 蔡为东，十余年的团队管理和软件测试工作经验，是以下图书的作者： 《软件测试实战—测试Web MSN》 《软件测试工程师面试指导》 《步步为赢—软件测试管理全程实践》 《赢在测试—中国软件测试先行者之道》 《行之有效—IT技术团队管理之道》 《赢在测试2—中国软件测试专家访谈录》 反激励之一：能者多劳 能者多劳，越老越劳——棘轮效应。工作越认真，能力越强，任务越多。 实例：承包额。小组内的任务分配：分得多，追加得多。 应对： （1）任务分配时，要公平。 （2） 做任务调整时有意控制，每个人都应该完成自己的那一部分。 （3） 绩效考核时要看得到额外的工作。 反激励之二：口头奖励的通货膨胀 “好，很好，非常好，好得不得了”。说多了，员工不以为然，亦不知真假。 案例：总是受表扬，晋升的时候却总是没有名额。 应对： （1）控制“赞美”通货量，避免通货膨胀。 （2）真诚，并让员工感受到。 （3）物质激励是第一位的。精神激励应可积累和映射为物质激励。 反激励之三：快速升职 案例： （1） 为了挽留而做的晋升，一般都起不到效果。 （2）升得快，走得快。 应对： （1）看看家底子，对团队内的晋升空间有认识。 （2）开辟虚拟晋升空间：专家 （3）破格提拔时要三思，主要是考虑对团队内其他人的影响。 （4）接受“铁打的营盘流水的兵”的事实。 反激励之四：享清福 没有价值感。带来危机感和抱怨。如果沟通不畅，会有问题。 能力越强，或者竞争越大的行业或者岗位，表现越明显。 应对： （1） 让每个人接近满负荷。 （2） 让每个人的工作有挑战性。 反激励之五：安抚式晋升 绩效没有达到，为了安抚而做晋升，破坏了规则，实际成了“会哭的孩子有奶吃”。 案例：安抚式晋升。 应对： （1）做晋升的时候要三思。每一次晋升都是树立榜样。不要为了一时的迁就而导致出现很低的“榜样”。 反激励之六：谁擅长，就分给谁 一来事情完成的速度快，二来认为也是对员工的认同。 案例： （1）没有机会尝试。 （2）项目霸主 应对： （1） 效率和培养兼顾。 （2） 每个人都需要新鲜感，工作也是一样。 反激励之七：特别待遇 公开或者默认某些员工有特别待遇，例如可不受考勤制度的约束，不受代码标准的约束 等等。 应对： （1） 团队里的公平比让某些牛人高兴更重要。 （2） 临时特别待遇可以，也仅限于一些可以灵活的规则。 （3）真正的特别待遇在于让员工感到受尊重、受信任，而不是不受规则约束。 反激励之八：得奖轮流坐庄 为避免矛盾，让大家都有得奖的机会。 轮流的东西会让大家不以为然。经过努力等到的东西才会让人印象深刻。 案例：优秀员工的评选。 应对： （1） 严肃的奖项不能轮流。 （2） 鼓励性的奖项可覆盖更多的人。 反激励之九：我完全相信你 超越原则或者没有建立起原则。装作相信大家，不看细节，不看过程。这是在赌博。赢了则大家高兴，错了则管理者暗自后悔。 应对： （1）相信大家，但也做中间检查，指导和引导出一个好的结果。 反激励之十：严格要求的副作用 案例：英语邮件的检查。 应对： （1）严格，同时也兼顾员工的感受，收放有度。 （2）看到成绩，并让员工感受到你看到了成绩。 反激励之十一：给面子 老好人。 给员工面子，避免硬碰硬，导致没有了权威。 应对： （1）在公开场合给员工荣誉感。 （2） 不要过度敏感。 （3） 如果员工真是要挑战，要有原则。 （4）如果是老好人的性格，要考虑是否要在管理方面发展。这样可能会让自己很辛苦，而且难以成功。管理者要有比较强烈的欲望。 反激励之十二：超福利倾向 有了福利，就会希望有更好的福利。 案例：健身。 应对： （1）事先声明，规则定严一点。前松后紧是很难的。 （2）试行，看情况再调整。 反激励之十三：形同虚设的绩效考核 松散，放水，走形式，给大家都不错的考核结果。 案例：建