2012年10月20—21日南昌《创新思维与问题的解决》教案分析.ppt

决策能力贯穿解决问题过程 正确的决策决定企业生死; 决策是一项能力; 决策能力可以开发. 决策恐惧突破 决策为什么让人恐惧; 突破. 决策能力开发 不要预设立场; 准备多个见解（含对立）； 搜集信息，逻辑推理； 自知之明； 做出决断； 坚决执行。 参与决策 現在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。下面 是关于这三位候选人的一些事实－－ 候選人A：跟一些不诚实的政客有往來，而且常教占星学家。他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝18-20杯的马丁尼烈酒。 候選人B：他有两次被解雇驱离的记录，每天睡到中午才起來，大学時吸过鸦片，而且每天傍晚会喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。只偶尔喝一点啤酒，丛沒有发生过婚外情，喜欢艺术，有毅力 。 。 解决问题的六个步骤 意识到问题 的存在 确定与定义 问题 寻找可能 解决方案 选择最 佳方案 执行决策 与评估 拟订行动计划 解决问题的能力与技法要求 对待问题的态度 首先要有直觉; 然后要有好奇心; 还要主动和意愿地去面对; 注意正确方法; 留意习惯问题. 解决‘问题’之前要考虑的 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 问题的重要性与迫切性分析 急迫 不急迫 重要 立即做 固定处理,谨慎完成 不重要 简单处理,快速完成 暂不处理,有空完成 缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 “好象有问题，却不清楚出在哪里？”－对目标或现状了解不清 “反正大家都是这样……，何必为这事伤脑筋？” －缺乏责任感 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 何时会应用此资料？ 资料是否可以获得？ 会如何去分析所获得的资料？ 收集资料的定量型工具 调研问卷的作用 如何设计问卷 如何使用 收集资料的定性型工具 1.设想卡 2.访谈 类同图 财务 营销/销售 生产/制造 人事 策略 经营 因素 18 7 5 2 次 数 原因1 原因2 原因3 原因4 根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子 问题解决小组鱼骨分析结果 Product产品 Promotion促销 客户满意度 下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 客户的投诉没有得到满意的解决 分析结果 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 Why？法 通过‘打破沙锅问到底’的重复追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的根本和真相；也可以帮助我们重新定义问题 例: 客户问题没有尽快得到解决 脑力激荡法 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎‘自由奔放’ 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车） 脑力激荡法 主题 会议前两天 主持者 严格遵循四条规则 保持会议的热烈气氛 鼓励全体参加者的参与 记录员 1 至 2人 参加者 5 至 10 人 不同背景；不是‘专家’或‘领导’ 时间 1 至 2 小时 设想/点子评价 ‘冷却’后 脑力激荡 砖头的用处 时间：5分钟 需要回答的基本问题 What 需要做什么？ How 如何进行？ When 在什么时候做？ Who 由谁来做？ Where 在何处进行？ Why 为什么要做？ 拟订执行方案的两个重要部分 A. 将方案的执行工作分段 B. 准备应变计划 应变计划是重点 目标不要轻易更改; 措施要不断增加; 必须要考虑变数. 执行 执行是拿到成果不是完成任务; 增加措施,而不更改目标; 考核； 执行是一种意志. * 15、动态化 A、使物体外部环境或过程具有动态性、能自行优化寻找到最佳的运行状况 B、把物体分割成可相对移动的几个部分 C、使固定的物体可以移动或具有柔性 A、现状记忆合金 B、计算机分为驱动器、显示器、键盘、鼠标等几个部分。 C、医用微型内窥摄影机、柔性结肠镜等 16、不足或过度作用 假如某既定方法难以100%地达到目标，采取稍微超过或小于期望效果，以使问题简化 为电参数设计适当的安全富裕量；在打磨地面，先在缝隙处抹上较多的填充物；汽车钢套的网状淬火，以提高使用寿命。 17、多维化 A、把物体带入二维或三维空间 B、用多位置存储代替单位置 A、五轴机床可准确完成三维复杂曲面的切削过程