能力素质模型与任职资格比较研究….docVIP

能力素质模型与任职资格的比较研究 摘要：企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力 ，而人力资源正是构建企业核心竞争力的基础 。随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地甄选人和培养人，保证员工能力与岗位要求相互匹配，选、育、用、留企业需要的人力资源成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。所以，基于“任职资格”与“素质模型”为基本内容的人才培养与识别的咨询需求也自然而然地应运而生。但是有些企业为追求时髦，不管企业实际情况是否适合或者是否需要；有些对两者概念不清，需求不明确；甚至有些企业为引进工具而进行咨询，却没有明确通过工具要解决什么问题。因此本文将从理论与实践角度讨论任职资格与能力素质模型有着怎样的差异从而思索探讨企业如何在不同的情况下合理地选择这两大工具。 关键词：素质模型 任职资格 任职资格体系 人力资源管理 一、能力素质模型与任职资格的产生背景和理论基础 能力素质模型起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。而他也首次提出,认为用传统智力测验来判断个人能力的高低并由此来预测未来工作业绩是很不合理的,决定一个人在工作上能否取得好的成就,除了拥有工作所必需的知识、技能外,更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等等。因此能力素质模型是对员工整体的潜在素质测评，它能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。 任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的,提升自身价值进而吸引并保留更多具备高素质、高潜质的人才。 5、在培训发展方面 基于素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培养的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。以素质评价的结果作为依据定制所需的培训计划与项目，企业根据胜任素质的强弱项分布设计培训课程，实现个性化的培训，同时为员工提供了素质参考坐标，员工根据自身的素质特征，选择职业生涯发展道路进而有针对性的选择企业提供的培训项目从而提升自身价值。 6、在职业发展方面 素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展的目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。 （二）、任职资格在人力资源管理中的实践应用 1、在工作分析方面 由于任职资格管理会通过整理和分析各岗位序列及各层级岗位相关的岗位说明书，将工作内容和流程进行汇总，并对性质相同或相似的内容进行归纳提炼。对提炼的工作内容进行分析，根据它们对企业和个人绩效的贡献，以及对企业未来发展的影响力大小，确定关键的工作内容。 通过上述步骤，划分任职资格等级，确定不同的岗位层级对应的任职资格标准。 在招聘方面 任职资格管理可将预测人力资源的数量、质量、结构等进行细分，确定不同岗位序列和不同岗位层级的人员数量和质量 ，使人力资源战略与规划具有可操作性，在招聘时严格按照任职资格等级及标准，包括基本条件，知识水平、受教育情况、专业技能、从业经验、行为和贡献能力等要求，确定企业招聘需求及招聘岗位要求从而确保企业在恰当的岗位上获得恰当数量和质量的人员。 在绩效管理方面 企业通过任职资格管理在内部建立起任职资格体系及标准，任职资格等级及相应标准明确界定了不同等级做什么事，怎么做，达到什么程度才算达到合格的标准岗位晋升、工资晋级等实质问题又显得束手无策，无据可依所以，任职资格体系建立起来后，也就意味着职业发展通道和每个通道的资格标准、能力标准和行为标准都建立起来了，每个员工都能看到自己在一个公司未来的发展道路，有几个阶段提升，每个阶段什么标准，如何努力，相当于把员工未来的职业发展可视化了，人的奋斗也就有了目标和动力。属于两个不同的概念，建立的预期应用不同而且相对独立的方向，但是他们应用的考和量化的模式非常相似，类似于我中有你你中有我的特性二者均有自己的特色，同时也有融合的地方。特色体现在任职资格包含了学历、经验、