精益在我们身边—精益工具汇报要点.ppt

* * john shook * * * * * john shook * 目前我们交流信息的 主要手段： 会议 电子邮件 电话 口头的指令与交流 …… 团队目标难于清晰持久展现在成员面前 各类指标的实际变化状态难于快速提示是否偏离预计曲线 任务的展开状态，难于清晰地展现在团队成员面前，不利于及时发现异常和工作量分布 大量的电子邮件编制与回复、大量的会议纪要编制成为团队成员的负担 信息的全面性、准确性、及时性、共享化难于实现 不能有效满足建立高效合作团队的需要 难以进一步推进执行力的提高 影响工作效率、延长会议时间等 3.我们如果不采用目视管理 4.我们目前的状况 目视管理指标不明确或无指标； 不易看出状态好坏； 没有对行动进行跟踪管理； 目视化信息由谁负责更新维护不明确； 目视管理板的地点不适宜或不整洁（5S）； 5.如何改进 从一个阶段到另一个阶段...... 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 团队任务与场所 目标、指标 目视化展示 目视化管理 1 团队任务与场所 明确我们的客户和需求 我们这个团队的组成和任务 团队目前的状态 规定实施目视化管理的范围和场所，准备合适的场所和清理不必要的信息展示。 2 目标、指标 辨别出需要目视管理的项目与目标，并明确相应指标 思考和选择 哪些是我们真正关心的？？？ 指标 指标 指标 指标 指标 指标 如果你不是真正关心它，就不要展示它 不同团队管理的目视化内容是不同的 3 目视化展示 推荐的展示方式一 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 3 目视化展示 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 推荐的展示方式二 3 目视化展示 应遵循的规则：指标目视化，行动也要目视化，易于分辨状态好坏 颜色区分状态 绿色代表故障处在班组可以控制的状态。 黄色代表故障需技术部门支持。 红色代表故障的解决需上升到厂长级协助。 OK NOK 报警 白板磁扣 图表的分色形式示例 也可采用在图表中直接用颜色区分 4 管理 目视管理板前会议的时间、方式； 目视化信息更新的规则（定义：谁？何时？如何？…….) 对任务行动的管理，责任划分、任务进展状态的目视化； 任务出现滞后或成为障碍项时的处理方法和目视化展示方法（如采用特殊颜色标签或标记等）； 团队检查评价目视化效果； 各团队都必须建立运行管理规则，主要包括： 6.小结 目视管理即是工具也是管理过程 需要管理什么就将其目视化 指标目视化，行动目视化 目视化的结果是促进了行动 目视管理也遵循PDCA原则和5S要求 7.总结 需要不断做的事... 持续改进 阶段一 团队任务与场所 - 客户与需求 - 组成与任务 - 活动的场所 - 5S 团队任务与场所 目标与指标 目视化 阶段二 目标与指标 - 思考与选择 - 我们关心什么 - 指标化 - 数据收集 - 分工与行动 阶段三 目视化展示 - 目标目视化 - 指标目视化 - 行动目视化 目视化管理 阶段四 目视化管理 - 活动的规则 - 展示信息的维护 - 及时的更新 - 信息的管理 - 持续改善 OBEYA  OBEYA---------作战室 一体化战争 指挥机构 WAR ROOM 快速应对变化 多兵种协调 统一作战目标 统一行动方案 1 当一场战争开始，一个项目就已经展开，要想赢得战争，就要有好的项目管理。 2 在汽车行业，当一个项目展开，就如同一场战役展开，要想赢得战役，就必须管理好项目。 3 在现代战争中，一体化指挥模式被创造，它就是现代多兵种参与的 WAR ROOM 在现代工业发展过程中，丰田创造了OBEYA， 它就是汽车行业的WAR ROOM OBEYA 定义 特点 功能 项目的指挥所 项目信息的交流地 项目方案的确定点 项目进展和风险的控制区 一个项目总指挥 多功能团队 目视化管理 面对面交流与讨论 共同的目标 共同的方案 共同的行动 整体的效率 由结果导向转变为过程导向 车型项目 能力项目 总项目负责人 各项目参与单元负责人 专家团队 决策团队 客户代表 目视化管理 例会 项目管理工具 目视化管理规则与流程 例会规则与流程 延迟项、障碍项处理规则与流程 OBEYA构成要素 OBEYA 的构建与推进步骤 按照规则与流程展开 团队定期回顾运转状况 持续改善 5S 确定项目总负责人 确定各专业/团队项目负责人 识别客户代表 组建团队 明确各自职