人力资源管理概论第二章职务分析董克用详解.ppt

2.行为事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 ① 访谈者作自我介绍 ② 解释访谈目的和程序 ③ 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 ①结束。 ②详细记载和摘录访谈资料。 行为事件访谈的STAR技术 情景方面（situation）/任务方面（task） 行为方面 （action） 结果方面 (Result) 是什么样的事情？ 发生的原因是什么？ 牵涉到什么人？ 您的主要任务是什么？要达到什么样的目标？ 您当时是怎样看待这件事情的？ 怎样看待牵涉到的人？ 您当时的感觉如何？ 您当时采取了什么行动？（说和做） 为什么要采取这些行动？ 您是如何知道应该这样做和说的？ 事件的结果如何？ 结果是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 3、行为事件访谈后的数据编码 第一步：组织编码小组 第二步：编码训练 第三步：独立编码 第四步：正式编码 　4、行为事件访谈法实例剖析：团队合作 问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 　　行为要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人(进一步了解其合作的动机？)，你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同(深层次的了解)？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 　　 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉的象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 　　 案例分析：团队合作这一素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 　　以上实例分析，该人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，我们可以基本判定，该人员具有较强的团队合作精神这一素质。 （三）行为事件访谈的优缺点 1、行为事件访谈的优点 （1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。 （2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，有效解释胜任素质与行为的驱动关系。 （3）可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他们的工作才能 （4）详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功的事件，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施招聘面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。 2、行为事件访谈的缺点 （1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要花费1个人一整天的时间：1.5～2小时作访谈，加上3小时的分析。 （2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要求较高； （3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。 （4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内展开。 三、胜任素质模型概述 （一）胜任素质模型的基本概念 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说有以下特征： 通常由4-6项胜任素质构成； 每项胜任素质都有权重（重要性程度）； 每项胜任素质都有明确的界定； 部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。 某企业中层营销类胜任素质模型 （二）胜任素质模型的分类 1.根据所预测的绩效标准 基准性胜任素质模型 绩效标准：胜任 区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者 鉴别性胜任素质模型 绩效标准：优秀 区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者 2.根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和需求 职位胜任素质模型：财务总监；销售总监 职能型胜任素质模型： 技术