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破坏性技术：逐浪之道 作者：约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯坦森 当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。固特异（Goodyear）和凡世通（Firestone）两家公司进入子午线轮胎市场的时间相当晚，但不影响它们成就霸业。施乐（Xerox）将小型复印机市场拱手让给佳能（Canon）。布赛鲁斯埃瑞（Bucyrus-Erie）公司眼看着卡特彼勒（Caterpillar）和迪尔（Deere）两家公司抢走了机械式挖掘机市场。西尔斯（Sears）则不得不给沃尔玛（Wa1-Mart）让道。 这种失败的模式在计算机行业尤其引人注目。IBM虽然垄断了大型计算机市场，但是多年来一直对小型计算机的兴起视而不见，后者在技术上远比前者简单得多。数字设备公司（Digital Equipment）虽然凭借如VAX（虚拟地址扩展）结构等创新而主宰了小型计算机市场，但是几乎完全忽视了个人计算机市场。苹果计算机公司（Apple Computer）是个人计算技术领域的领军者，确立了用户友好的计算标准，但是比其他领先公司晚了5年才向市场推出其便携式计算机。 像上面提到的这些公司，它们在对留住当前客户所必需的技术进行投资时非常积极，而且获得了成功，却弄不清楚为争取未来客户应做的其他技术投资。为什么会这样？毫无疑问，官僚作风、傲慢自大、规划不力、老套的家族式管理以及目光短浅的短期投资等等，都是造成这种现象的原因。但是更根本的原因在于，领先的公司往往是“贴近客户”原则的顶礼膜拜者。贴近客户，这个最流行也最有价值的管理教条之一，居然成了前进的绊脚石，这听起来有些匪夷所思。 尽管管理人员大都倾向于认为自己在掌控着整个局面，但实际上客户在引导公司投资方面发挥着非同寻常的力量。管理人员在决定推出一项技术、开发一种产品、建造一座工厂或者开辟新的分销渠道之前，必须首先倾听客户的意见：这是客户想要的吗？市场会有多大？投资会赢利吗？管理人员越能精明地提出和回答这些问题，他们的投资就越能充分地满足客户需求。 这是一家管理有方的公司应该具有的运作方式。不是吗？但是当客户反对新技术、新概念或者新的经营方式，认为它们不能像公司现有的技术、概念或经营方式这样有效地满足自己的需求时，情况会怎么样呢？施乐的大型影印设备代表了公司核心客户群的需求，他们开始时并不需要那些速度慢的小型台式复印机。一些挖掘项目的承包商已经习惯于依赖布赛鲁斯埃瑞公司靠蒸汽和柴油驱动的拉铲式挖掘机，他们并不想使用液压挖掘机，因为液压挖掘机刚问世时样子小、力量弱。IBM公司在商业、政府和工业领域的大客户都看不出小型计算机有何用处。在所有这些例子中，公司都倾听了客户的意见，满足了客户对产品性能的要求，可到头来却在客户促使它们忽略的那些技术上伤得最深。 在时下对曾经历技术突变的领先公司的研究中，我们屡屡发现了这种模式。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。 根据大多数管理有方的公司制定的理性投资流程，几乎不可能举出一个令人信服的理由，将资源从现有市场中已知的客户需求调拨到看似无足轻重或尚不存在的市场和客户。毕竟，公司先要全力以赴地满足现有客户的需求并遏制竞争对手，此后，若有多余资源，才可移作它用。在管理有方的公司，形形色色的业务流程，包括明确客户需求、预测技术发展趋势、评估赢利能力、向各项投资的预算提案划拨资源，以及将新产品推向市场等等，都是针对当前客户、当前市场而设计的。设计这些流程的初衷就是要剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案。 事实上，这些流程和相关的激励手段对于公司保持对主要客户的关注是如此有效，以致公司给蒙住了双眼，看不见新兴市场上重要的新技术。许多公司从惨痛的教训中领略了忽视那些起初不能满足主流客户需求的新技术的危害。例如，虽然个人计算机在20世纪80年代初并不能满足小型计算机主流用户的需求，但是个人计算机计算能力的发展速度大大快于小型计算机用户对计算能力的要求的升级速度。结果，个人计算机终于达到了王安电脑（Wang）、普莱莫（Prime）、利多富（Nixdorf）、通用数据（Data Genera1）和数字设备等公司的众多客户对计算能力的要求。如今，个人计算机在许多应用场合中与小型计算机的性能不相上下。对于那些小型计算机制造商而言，贴近主流客户、漠视新兴市场中小客户使用的低性能个人计算机技术，在当时是一个理性的决定——但后来的事实证明这也是一个灾难性的决定。 从技术的角度看，那些使老牌公司遭受沉重打击的技术变革一般并不是对