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精益生产实践从消除浪费开始 博大精深的丰田生产和精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。我们知道丰田公司已识别出企业制造流程中的7个浪费既未能创造价值的活动。 它们是：1、过量生产。2、等待。3、不必要的搬运。4、过度加工。5、库存过剩。6、多余的动作。7、不合格品。这里面有两个是关于物料的浪费：过量生产;;库存过剩。有四个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作;不必要的搬运;等待;过度加工。一个是关于质量方面的：不合格品。 两个是关于物料的浪费：过量生产：不仅是超出客户的需求，而且是生产量多于下道工序的需求。这个浪费最严重。库存剩余：现有的库存多于了拉式系统所规定的最小数量。而不是片面的追求零库存。四个是关于劳动力和时间的浪费：多于的动作：没有增值的动作，如找零件。不必要的搬运：不必要的运输和搬运零件和产品。过度加工：多余的加工步骤，不适当的工具或返工。等待：等候下一个处理，如看机器。等待零件运到。一个是关于质量方面的：不合格品：质量瑕疵的浪费。 一、如何消除过量生产的浪费 我们需要考虑生产计划的制定方法是否实行了标准化，是否简明合理。生产计划数和产出数是否相符合，是不是按天进行平准化(均衡化)。有没有比计划数的绝对数值生产多的情况(不允许有能力多先提前生产的想法)。实施看板生产时，是不是没有看板绝对不能生产。在批量生产的设备上是不是小批量。毎次的生产批量是否一定。是否以材料更换和换产效率不高为理由、使生产的批量比销售的批量大很多。是否下工夫解决换产时间没有。从工序计划状况和销售的状況，能不能判断看板张数和生产计划数是否贴切。 实行生产管理板，有没有随意提前生产的计划。按标准作业进行不下去的时候，本来应该空手等待的时间，是否去做了后面的工作。所有作业等待的时候，不允许作业人员主观判断后边的工作。在实施作业改善中的所有生产线上，发生作业等待的时候，原则上不让作业人员做其他工作，而明确存在空手等待的事实。有没有不断进行改善。有没有生产不足的时候，又有没有因担心生产不足所以预先生产的情况。有差别的产品在同一生产线上流动时，为吸收时间差，不得已进行一些补充工作，其最大值是否有明确设定(缓冲量的设定)。加工件的容器的容量数量(1箱、1盒、1台、1卷等的数量)是否根据不同产品有不同设定。并且是否尽力采取了最小设定。批量小型化的换产改善是否一直进行。是否单次换产(顺序换产)。中间在制品和完成品是否都是除规定数量以外不许多放置。 二、如何消除等待的浪费 是否认为重复作业的标准作业中的即使很少的等待也是浪费、并不断努力排除。是否各项作业中都没有等待。标准作业中，在机械加工的时候，有没有在旁边站着、看着、等着的情况。在装置型设备工序中是否有专门的巡视人员(监视)。有没有孤岛作业和定员制的工序。有没有努力使所有的浪费都转换空手等待加以显现,如工序作业前进不下去的时候，让作业人员空手等待。作业出现间歇时，是否让作业人员空手等待，如不允许安排其他工作，禁止“填空工作”。标准作业改善使整体生产线的时间得到缩短时，是否采取措施让每个作业人员的作业时间都短于TT(TaktTime)以使生产线获得平衡。(给予作业人员充满TT的作业内容.最后的人员出现不饱满时，让其空手等待。在装备型工序，作业人员在规定作业以外的时间是不是在指定的位置上待命。装备型工序及外部巡回的人员是否总在向别人问这问那。(不允许无原则地走动和干涉)。作业人员发生空手等待时，监督者、责任人是否迅速前去处理并采取措施彻底防止再次发生。对等待的发生和改善的过程是否都有记录。在标准作业中，发生很短的延误时，作业人员可在互助区域范围内互助，防止等待发生。有没有这样的规定和机制(有分寸的互助)。前工序的零件或材料断档时，作业人员是否空手等。后工序发生问题、作业无法进展时，作业人员是否空手等待。 三、如何消除搬运的浪废 搬运的方法与规则是否确定，如路径、时间、内容、量、场所、方法、人。是否有独自的搬运方式，如水鼓虫方式、出租车方式、包租车方式、换乘车方式、混载方式。是否采用后拉动的搬运原则如谁需要谁领取。搬运是否原则上根据取货看板在进行，当看板摘掉是搬运的指示。没有使用看板的工序上是否也有关于搬运方法的规则。是否在遵守“物品”与“看板”一起动的原则(物品与信息的一致)。搬运是否有专职人员。生产线上的作业人员是否随意离开生产线去取物品。是否做到一次不拿很多物品。(勤拿、多次)。工厂内搬运原则是不是定量不定时。工厂间的搬运及外购品的接收原则是不是定时不定量。需要按顺序供给生产线的产品，特别是大型零件或特定零件，是否建立了顺序并根据顺序准备、搬运、供给。零部件类的物品有没有生产线旁供给的原则(用时立即能有