兼并整合技朮报告.docVIP

1、并购整合[发布时间：2013-05-08] 并购整合 一、并购后整合的含义 企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的目标、方针和战略组织运营。更简单地说，整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。 企业并购不是两个企业简单地合在一起，也不是简单地将一个企业的经营要素注入另一个企业。并购后的整合需要将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的。 二、并购后整合模式与策略选择 企业并购后整合方式主要有四种类型，即保护型整合、共存型整合、控制型整合和完全整合，如下表所示。并购后整合模式的选择取决于并购双方之间的组织独立性需求、战略依赖性需求程度的不同。战略依赖性是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充并购企业战略的程度；组织独立性需求是指目标企业与并购企业在文化、人员、管理上的关联和匹配程度。 1.完全整合模式 实施完全整合的并购双方在战略上互相依赖，但是目标企业的组织独立性需求低。完全整合可以说两家企业长期形成的营销、组织与文化的一次全部整合。在完全整合下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动与管理技巧也需要重整与交流。经营地域重叠或业务性质相同的零售商、商业银行等之间的横向并购，经常采用完全整合模式。 2共存型整合模式 共存式整合是并购双方在战略上依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。实行并购后的双方依然保持各自的法人地位，拥有独立的经营自主权，但在战略上要互相依赖。以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的，并购企业与目标企业没有分享经营资源，但存在着许多管理技巧的转移。 3．保护型整合 在保护型整合策略下，并购企业与目标企业之间的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求较高，这决定了并购企业必须以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己的潜在资源与优势。 4．控制型整合 采用控制型整合策略的并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。此时，并购企业实施并购的目的是在于目标企业的资产或营业部门。并购完成后，并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理，其采取的策略与措施就是最大限度地利用这些资产，充分发挥其能力与优势。 从实现并购目的角度看，可将上述四种整合分为战略性并购指导下的整合模式和财务性并购指导下的整合模式。完全整合和共存型整合是为实现并购战略目标而实施的整合，并购双方完全融合或某一方面融合以实现协同效应，因此属于战略性并购指导下的整合；控制型整合是为获得资产而进行的整合，也是为战略服务的，因此也属于战略性并购后整合。只有保护型整合是为挖掘出目标企业被低估的价值，其目的在于谋求再转让的收益，而非要将两企业资源、技术融为一体，因此属财务性并购指导下的整合。 三、并购后整合重点与难点 并购后整合内容实施的有效性是并购后整合成功的根本所在，整合的内容可以归为战略、业务活动、管理活动、组织结构、人事、企业文化、财务、信息系统整合八个方面，其中战略整合、文化整合、财务整合尤为重要。 （一）战略整合 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略目标及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。 战略整合要遵循的原则有：（1）并购后的企业能够适应、利用甚至影响环境的变化；（2）将并购双方看做一个整体来加以整合，提高并购企业整体优化程度；（3）要求企业高层管理者的决策，而且也需要中层、基层管理者和全体员工的参与和支持；（4）不断的根据新的信息对战略进行反馈修正，能确保战略的可行性。 （二）企业文化整合 并购中的企业文化有下述类型：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型，如下表所示。“相容型”指并购企业与目标企业文化差异性小且容忍度大，在该种情况下，企业文化的适应性程度高，并购企业能极为有效的发挥文化协同作用；“模糊型”则指两个企业间文化差异性大、容忍度亦大，这种情况下，目标企业的成员会因为同时接纳两种完全相异的企业文化而一时丧失文化的确定感，因而存在着一定的并购风险；“摩擦型”指并购企业与目标企业之间文化差异性小，而容忍度亦小，在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，并购风险较小；“冲突型”则指两个企业间文化差异性大，而容忍度小，这种情况下企业并购将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果，并购企业应放弃该并购对象。 （四）财务整合 1.财务制度整合 财务制度的整合是