02人力资源规划(助师定稿版).ppt

第一章 人力资源规划 企业助理人力资源管理师 讲 师: 刘红卫（davis_liu） E-mail: davis_liu@ 破冰练习 ——十巧手 战略人力资源管理系统 ----人力资源规划 ----组织结构设置 ----职位管理 ----人员选拔录用 ----绩效管理 ----薪酬福利 ----员工培训与发展 ----员工关系 战略人力资源管理 为什么要实施战略人力资源管理 企业在市场经济中生存的需求 企业寻求长期稳定发展的需求 人力资本最大化的需求（活资本） 人力资源管理大厦---我们的回报 人力资源规划的概念 人力资源规划?? 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（数量和质量）并使组织和个体得到长期利益的过程。 狭义的人力资源规划 是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计,对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 人力资源规划程序图 组织结构图 企业人力资源规划框架 组织信息采集和处理 调研准备阶段 正式调研阶段 结果处理阶段 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速度 三、组织信息的处理 (一)组织信息的处理要求 1、及时性 2、信息的准确性 3、信息的适用性 4、信息的经济性 管理寓言观音遇事只有求自已 一佛教徒跪在观音像前叩拜，发现身边也有一人叩拜，但是她和观音一模一样，他问：你怎么这么像观音？那人回答：我就是观音啊； 他又问：你是观音你还拜什么？ 观音回答：我也有一难处，我没有你命好，不知道求谁，只有自已求自已啊。 启示：在企业管理中，企业家会遇到各种困难，这种时候，如果首先想到求助于他人，却忘记从企业内部寻找问题，是得不偿失的。 应当首先自已求自已，看企业内部的问题是什么，潜力是什么，在自已身上找出路。 工作绩效检查表（一） 工作绩效检查表（二） 1、直线性 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、契约制（合同制） 直线制：领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构，最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。 优点： 结构简单、指挥统一 责权明确、反应灵敏、费用低廉 缺点： 缺乏分工 权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企业 直线职能制的特点 特点： 1、厂长对业务和职能部门均实行垂直领导。 2、职能部门只有建议权，没有直接领导权。 3、与业务部门是指导关系，而非领导关系。 适用：规模中等的企业。 总原则： “集中决策、分散经营” 集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。 权力下放、“解放”高层 各分部主管自主性强 提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 最大特点：具有“双道命令系统” 什么叫矩阵？ 优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾 实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致） 适用：任务活动比较多变的企业 1、以工作和任务为中心来设计组织结构： 表现为直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构： 表现为事业部制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构 表现为契约制 注意充分发挥企业内部三个系统： 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 一、以系统为主，以功能为辅（1+12） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅 管理寓言破窗理论—时刻把握动机 美国心理学家詹巴斗进行一个试验，把两台一样的轿车分别停在不同的街区，其中一台原封不动的停在街区，另一台摘掉车牌，打开天窗。 结果第一辆一个星期完好无损，另一辆不到一天就被偷走； 后来詹巴斗把完好无损的汽车敲碎一块玻璃，结果仅仅几小时，这辆车也被偷走了。 启示：如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象我们向垃圾堆吐痰一样； 在企业管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶的小题大做是绝对必要的。 几种常见的组织结构辨析： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五